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《创富志》：4A应变网络时代的革命
创富志 发表于 2007-06-09 15:57:44
4A应变网络时代的革命
特写
袁铭良/文 《创富志》关于商业模式的杂志 2007年4月
一场场漂亮的收购战改变了全球广告业的格局，一串串闪亮的名字，在资本大亨的手中组成惊人的广告集团。在这些巨头跨入中国市场十多年时间里，面对的是一个特殊的市场。在这里，媒体掌握话语权，客户普遍抱有创业心态，更加看重广告的结果，媒介代理公司的整合历程艰难。无论如何，他们正变得更加强大。
“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”
传奇人物大卫·奥格威（David Ogilvy）开创了现代广告业的传奇，他的故事，吸引后来人投入到这个创意产业中。其中的佼佼者，如马千里（Maurice Lévy）、苏铭天（Martin Sorrell），运用并购，给广告业带来新的元素、气质。
1942年出生的法国人马千里，学工程学，大学毕业后进入一家广告公司的IT部门。29岁时，董事长要他做CEO。他想，自己才29岁，就能成为这家有250人的公司中最好的员工，于是辞职转投到法国最好的广告公司—阳狮集团（Publicis Groupe ）。
加入阳狮第四年，公司创始人白龙榭（Marcel Bleustein）命令马千里担任阳狮集团的CEO，1987年，阳狮重组，他被任命为董事长兼CEO。在过去10年间，很多知名的公司被阳狮吞并。
自1996年以来，阳狮通过收购，已经拥有了遍及全球的超过100家公司。
2005年，马千里接受CNN采访时，表示：“我们必须‘全球化’，我们需要为客户提供全面服务，无论他们身在何处。”
马千里用并购来发展壮大阳狮；英国人苏铭天则完全用收购，建造出一个WPP王国。
WPP的版图太大了，这艘巨轮上包括奥美（Ogilvy and Mather），智威汤逊（J Walter Thompson International）和扬雅（Young and Rubicam）等闪亮的名字。
从1985年起，会计师出身的苏铭天开始打造这艘巨轮。他和另一合伙人出资67万美元，控股了当时一家英国上市公司Wire & Plastic Products。这只是一个壳公司，第二年，WPP即以旋风般的速度，在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。
1987年，WPP敌意收购当时远远大于自身的美国广告公司智威汤逊，这次亮相引得舆论一片哗然；两年后因为收购大卫·奥格威缔造的奥美集团，他被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。
苏铭天用频繁的收购印证自己的逻辑：对于WPP来说，成长是可以购买的。他认为：“在我看来，一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，—我喜欢它一直这样走下去。”
不过，由于旗下公司在业内个个都能独当一面，加上从事业务大有重叠之处，因此常常会看到不同子公司争取同一客户的局面。
这可难不倒当过多年“盛世广告”（Saatchi & Saatchi）财务总监的苏铭天。WPP总部主要协调集团内部的客户分配，并监督各家子公司的财务表现。子公司之间的冲突得以消解。
所以华尔街分析师很乐于把WPP的股票放入自己的投资组合中，因为WPP的财务表现非常良好。在全球广告行业普遍下挫的近两年，WPP的股价却大幅攀升。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
4A制度闯入“媒体掌握话语权”的中国广告业
1990年代中期，4A制度跟随国际广告公司落地中国，中国广告业酝酿巨变：从创意为魂，变为生意为本，广告变成一门纯粹的生意；执掌广告公司的操作者，不再只是最具灵感和洞察力的天才，而是生产标准化产品的管理者。
在4A制度下，从客户谈判到创意环节再到媒体方案，一切都被格式化，甚至量化；而具有创造性的想法，被视为一种危险品或障碍物。
4A制度是广告公司由小做大的产物，能够保障广告效果的基本水平，在世界各地大量复制。这种制度虽能避免最糟的，但却未必能创造最好的。也许正因如此，4A制度在中国广告业受到一种质疑，广告的本源，究竟是数据化还是个性化？
当诗意在广告里不复存在，广告变得越来越不赏心悦目。当广告公司给客户一大堆数据后，产品定位似乎更精准，可产品是否能深入人心？营销的核心是数据，还是人的灵感与智能？
在很长一段时期内，由于广告业被政府视为传播类敏感性行业，且牵涉到意识形态问题，所以，政府对外资进入广告业设置了很多限制。如外商投资广告业，必须采取中外合资形式，外方投资金额不得少于50万美元，股权不得超过50%，董事长由中方代表担任等。
不过，中国本土的广告公司，并没有利用这些限制条件发展壮大起来，始终是一盘散沙。
造成这种局面的原因很多：如客户恶意拖欠资费、广告业进入门槛偏低（注册一家广告公司只需100万元资金和100平方米的办公面积）、专业人才缺乏等。
但其中，媒体的特殊地位才是制约中国本土广告公司发展的致命因素。长期以来，中国媒体的产业化进程步履蹒跚，媒体行业进入门槛极高，所以媒介所拥有的广告发布资源成为短缺的垄断性资源。在广告市场上，媒体与广告代理公司之间根本就无法在平等的位置上谈判，媒体在价格、发布时间、版面上拥有绝对的主动权。
与此同时，媒体也纷纷自办媒介广告公司，从事广告承揽（代理）和发布业务，直接与广告代理公司竞争。由于媒介广告公司能够拿到更低的内部折扣，广告代理公司受到很大打击。
即使全面开放中国广告市场，对外资而言，也并非一马平川。中国传媒大学广告学院院长黄升民教授表示，“外资巨无霸并不一定会成为最后的赢家，中国的媒体往往不吃这一套，外资公司8折谈不下来，也许换一个本土公司想点其它办法6折就拿下了。”
尽管如此，中国广告业的勃兴之势，却是铁的事实。CTR市场研究和TNS Media Intelligence的调查数据显示，中国现在已和英国、德国并列为全球第三大广告市场，仅次于美国和日本。
2005 年，中国广告经营总额为1416亿元，占GDP 的0.78%，而欧美发达国家的相关比率一直在2%以上，美国2000-2004 年的广告经营总额占GDP的比重最高达2.46%。可见，中国的广告市场还有很大发展潜力。
1991-2005年期间，中国广告行业发展稳定，然而区域发展很不平衡，主要集中在沿海经济发达地区的大中型城市。其中，上海、广东、北京、浙江、江苏这5个地区广告经营额的总和为911亿元，占全国的64%。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
四分之一公司计划更换广告代理商
跨国广告公司带着他们自己的推销方式来到中国，然而并不总能赢得客户的满意。2006年3月，亚洲咨询公司R3与欧洲咨询公司Grupo Consultores联合进行的一项调查显示，原先聘请国际广告公司的中国企业中，有四分之一计划更换广告代理商。
调查显示，在中国广告客户与广告代理商之间的业务关系，平均持续时间只有2.8年；而在美国和欧洲，这个数字是6年。而且，中国广告客户对代理商的信任度也不高，受访企业中，有45%同时聘用2家或2家以上传统代理商。
法国“阳狮集团”旗下“盛世长城广告公司”中国区首席执行官周佩莲（Pully Chau）指出，中国客户的容忍度与美国相比非常低。
4A广告公司“李奥贝纳”（和盛世同样隶属于阳狮）中国区CEO吴孟康（Michael Wood）表示，如今客户有一种创业的心态，因此在广告投入方面控制得非常紧，紧得让人难以置信—这其中也包括跨国公司。
“宏盟集团”（Omnicom Group Inc.）旗下“李岱艾广告公司”上海董事总经理理贺劲勋（Gavin Heron）坦言，因为广告客户拖延付款，然后在已经签过合同的情况下还为降低费用讨价还价，所以在中国市场，广告客户越多，代理商的利润越薄。此外，中国市场的节奏、员工频繁跳槽以及未来的不可预见性等因素，让人产生很大压力。
尽管存在距离，但4A广告公司对发掘中国市场潜在的客户群仍非常执着。他们制定长期战略，采取创造性手段，向客户展示好的创意能给企业带来怎样的帮助。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
注重结果的社会
“麦肯光明”的董事总经理道·诺里斯（Don Norris）指出，中国是一个很注重结果的社会，如果广告客户感觉不到广告带来的效果，广告代理商多半会受到责备。
广告客户向代理商要求直接结果的事，并不是只在中国才有。不过中国的特殊之处在于，广告商不得不从零开始，向客户解释广告的基本概念。
为了应对挑剔的中国客户，深具创造力的广告公司，不得不在经营客户关系方面发挥他们的创造性。
WPP Group旗下的“奥美广告公司”，2004年底就安排它在中国的最大几家客户和一些潜在客户，参观了创始人大卫·奥格威的故乡—位于法国卢瓦尔地区的多佛古堡。他们在那里讨论，中国企业如果想成为国际品牌，应该对广告有怎样的认识。
近年来，埃培智（IPG）旗下的“麦肯广告公司”（McCann Erickson）对超过半数的中国客户公司的管理人士进行讲座培训，主题是“需求链相关过程”，以此对他们讲解如何逐渐建立品牌、如何评估广告策略的效果。
中国市场上，无论是跨国公司还是本土企业，都不像在美国的那些企业那样，有很多用来评价广告效果的工具。奥美大中华区董事长宋秩铭（TB Song）说，因此，奥美在为中国企业投放广告之前，会先帮助企业建立一套品牌认知研究标准。
在中国，与客户建立长久稳定的合作关系并不容易。这也是为什么许多跨国广告公司决定仍采用与中方伙伴合资的原因之一。这种方式，在大多数国际广告公司刚进入中国时，是一项法律强制性要求，现在已经取消。
R3营销咨询公司主管格里格·波尔（Greg Paull）说，根据广告效果确定收费，符合广告客户和代理商两方面的利益，也是双方建立关系的最佳途径。不过，目前中国只有26%的广告客户采用这种模式，而在美国这个比例是50%。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
收购中国本土营销公司
阳狮亚太区董事长Guillaume Levy-Lambert表示，“营销服务在中国的发展速度超过了广告，世界其他市场也是如此，我们必须跟随客户的脚步。”
在中国，本土营销服务机构收费低，而且受众面更广，因此从大型跨国广告公司手中抢走了一些业务。
急于拓展中国市场的跨国广告集团，除了通过与客户的深入交流和接触，还采用了更为直接和有效的收购策略，把那些擅长直接营销、市场促销、活动策划等的中国公司纳入囊中。
2006年3月14日，“宏盟集团”控股员工总数达2000人的“尤尼森营销咨询有限公司”（Unisono Fieldmarketing）。对于这次并购，兼任宏盟集团董事会副主席、宏盟亚太区主席及亚太区首席执行官的麦柏坚（Michael Birkin）指出：“尤尼森以其规模和影响，在中国快速增长的消费品和服务市场中，使得我们能够满足客户不断增长的需求。”
宏盟全球高级副总裁兼亚太区总裁杜孟（Serge Dumont）评价道：“拥有1000多位终端员工的尤尼森，覆盖全国以25个主要城市为主的多种渠道，包括现付自运商店、大卖场、超市、百货商场、便利店、零售药店等10万多个零售网点。”
在跨国公司从中国富裕的沿海城市向内陆地区发展时，新收购的中国公司也许可以助一臂之力。中国有100多个人口超过百万的城市。智威汤逊北亚区总裁唐锐涛（Tom Doctoroff）说，“这是个规模的问题，我们希望我们的创意进入中国的每一个角落。” 《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
整合旗下媒介代理业务
黄升民教授认为，广告公司发展壮大的重要条件，是对媒体发布具有控制能力。国外媒体市场饱和，媒体需要稳定的广告客户源，使得广告公司占据主导地位。但媒体在中国有特殊地位，使这种做法失灵。
“专业媒介购买代理公司”的出现纯粹是行业整合的结果。通过购买量的积累，提高整体的议价能力，是整合购买业务的根本动力。
媒介购买巨头按地域格局的分布特点，主要分为英美的“群邑”和“浩腾媒体”（OMD）、日本的“电通传媒”，以及法国的“博睿”、“凯络媒体”（Carat），在全球的客户资源上面有各自明显的区位优势。
国际媒介代理向整合传播管理的过渡，影响着中国的媒介代理越来越多地扮演起传播策划的角色。
1996年，从“盛世长城广告公司”媒介部分离出来的“实力传播”（Zenith Optimedia Group）正式成立，旗下整合了“实力媒体”和“突破传播”两大网络。
从“实力传播”开始，专业媒体代理的理念被引入中国，“实力传播”也被冠以中国媒体传播业的“黄埔军校”。2001年，“实力传播”以6.09亿美元的媒介承揽额，爬升至中国市场第一的位置；而与“实力传播”同属阳狮集团的“星传媒体”也成为当时中国第三大的媒介代理机构。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
“实力传播”的榜首地位随后立即受到来自WPP旗下的“传立媒体”的强大挑战。而WPP随后成立的“群邑（中国）”，更是将“传立媒体”和其他4家专业媒介代理机构的购买力量再行整合，进一步巩固其庞大的购买力量。
2006年5月，阳狮集团旗下“博睿传播”（China Media Exchange）的揭幕，给内地的媒介代理行业带来震动。通过整合同属“阳狮”的“实力传播”和“星传媒体”在中国的媒介购买业务，“博睿”一跃成为中国最大的媒介购买代理机构，也再度改变中国媒介代理业的格局。博睿的诞生，被视作是“阳狮”与其在中国最大的竞争对手WPP集团分庭抗礼的产物。
继阳狮和WPP先后创建“实力传播”与“传立媒体”之后，宏盟集团也将其在中国的天联（BBDO）、恒美（DDB）和李岱艾3家广告公司的媒介部门合并，成立“浩腾媒体”。
成功整合并不是一件易事。由于此前4A广告公司普遍选择合资方式，同一集团下的中国广告公司，可能有不同的中方合作伙伴，因此需要统一协调各合资方的关系。
“盟诺”（Magna Global）中国董事总经理叶位先指出，“这也正是拥有丰富跨国公司资源的实力传播和传立媒体在整合出来后，都经过好几年的调整和积累，才逐渐发展成为全国最大的媒介代理机构的原因之一。”
正是由于4A广告公司在中国的合资身份，媒介代理公司还没有独立的法人资格，仅是各家合资广告代理公司中媒介策划与购买的独立部门，而“博睿传播”和“群邑”也都只是内部标识。
如今，广告投放不再是企业和品牌惟一的媒体表现方式，4A媒介代理传统的媒体策划和媒体购买角色已经不能满足多元化传播的要求，因此很多4A媒介代理已经提出为客户提供整合传播解决方案的服务。
基于对整合传播服务的重视，博睿成立之时即宣布将重点关注在传播内容上的发展。群邑也在旗下专门设立一个名为ESP（Event/Sport/Performance）的共享部门，负责与节目内容的合作、置入式广告，以及今后将出现的一些新的传播业务。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
宏盟集团：拥有最富创意团队
一直以来，宏盟旗下的广告公司被公认为是全球最富创意的。他们横扫业界，获奖无数。在长长的获奖名单上，包括戛纳国际广告节获奖57次，并不止一次捧得最高奖项Grand Prix。
2006年11月，宏盟集团旗下的3家广告公司—天联广告（BBDO）、恒美广告（DDB）、李岱艾（TBWA）荣膺2006 年Gunn 报告“全球获奖最多广告网络（The Most Awarded Agency Networks in the World）”的前三名，这是宏盟第三次包揽前三甲。自1999年该报告启动以来，除一次例外，头名位置均为宏盟旗下公司占据。
创意就是生产力。2005年，宏盟的全球收入比2004年同比增长7.5%，达到104.81亿美元，位居国际广告与传播业的首位。2003年，宏盟集团入选《福布斯》美国最佳大企业白金400强、《华尔街日报》同行业十年平均股东回报率最佳公司和《财富》2004全美最受尊敬企业。
2006年4月5日，Omnicom中文名“宏盟集团”正式启用。稍后，宏盟集团总裁兼首席执行官庄任（John Wren）认为10年之内，中国必定超过日本成为亚太区最大的广告市场。
2006年6月9日，宏盟与中信集团下属的中信国安共同宣布建立战略合作伙伴关系。合作的第一个阶段设立一家广告公司—国安DDB（北京）传媒有限公司，该公司通过合并DDB中国公司与北京国安广告总公司来创立。合资方北京国安广告总公司的收入排在本土广告公司前十名；宏盟拥有DDB 国安52%的股份，中信国安则拥有剩余的48%。
宏盟集团副主席及亚太区主席兼首席执行官麦柏坚指出：“我们的目标是成为中国广告业的领头羊。”
天联广告：1991年11月，BBDO通过与新华社下属的“中国联合广告总公司”（CNUAC）合作，成立天联广告（BBDO持股51%）进入中国市场。
陶颂（Carol Potter）女士出任天联广告中国区首席执行官。她于2006年4月8日赴任，管理BBDO和Proximity的中国业务，并常驻上海。陶颂是全球最资深的女性广告人之一，她说，“我以前的多国工作经历对我帮助很大，它让我拥有开放式思维，深入体会当地文化并且融入其中。” 《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
陶颂已然感受到中国广告市场的巨大机会，在她看来，通过倾听、甚至是互动式的对话发掘消费者真正的需求，才有可能为他们提供真正需要的服务。
恒美广告：恒美在全球96个国家拥有206个办事处，2005年以12亿美元的年收入被《广告时代》排名为全球第五大广告代理公司。2006年4月，恒美为麦当劳（McDonald’s）策划的“我就喜欢”（I’m Lovin It）系列广告宣传活动荣获艾菲（EFFIE）全球大奖。
李岱艾广告：1998年，英法合资公司“李岱艾”加入宏盟集团的大家庭。2005年，该公司9.5亿美元的年收入位列全球第七大广告公司。2006年，李岱艾亚洲连续第二年被《传媒》杂志（Media magazine）评选为“亚太区年度最佳广告代理商”。
浩腾媒体：作为全球最大的媒体服务品牌之一，“浩腾媒体”成立于1996年，服务于宏盟下属的天联、恒美和李岱艾三大广告代理商，2005年的营业额超过230亿美元（根据RECMA的统计），其部分业务由PHD Network处理。在业界，该公司以创新和非同寻常的媒体策划与购买风格著称。
2006年12月，浩腾媒体亚太区被MEDIA Agency推选为年度最佳媒体购买公司。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
WPP：并购先行 左手奥美 右手智威汤逊
作为英国最大的媒介集团，WPP（Wire & Plastic Products Group）就是靠并购发达的，把和宏盟集团的差距不断拉小。最近一次的大手笔是，2004年9月， WPP成功击败法国媒介集团“哈瓦斯”，以13.4亿美元的现金和股票收购了全球第七大广告公司—“精信环球”（Grey Global）。此外，WPP还与日本第三大、全球第九大广告公司旭通（Asatsu-DK，ADK）建立了策略合作关系。WPP在全球范围内拥有235家媒介子公司，其中有41家在中国已设立分支机构。2005年，WPP全球营业收入达到100亿美元，在Advertising Age的全球媒介集团排名中位居第二。
苏铭天透露，中国目前是WPP的第五大市场，到2008年北京奥运会时，将跃升至第三位。
智威汤逊：在华转型整合传播营销
作为世界上第一家成立的广告代理公司，“智威汤逊”擅长于大众品牌的创建与传播。1992年，“智威汤逊”通过与“北京中乔广告”成立合资公司（外方控股80%）进入内地广告市场；该公司中国业务目前50%的收入已来自于本地公司。
2004年1月，智威汤逊收购广州最大、最受尊重的广告公司“旭日因赛”30%的股份；同年7月，该公司由“智威汤逊”上海客户群总监曹成和前达美高北京及上海的创意总监赵军牵头，在中国市场推出的一个全新的广告公司服务品牌—天业广告（Ignite），瞄准中上端客户，希望为日益进入中国市场的国际二线品牌服务。
2006年3月，“智威汤逊”收购了中国本土拥有最大促销网络之一的“上海奥维思市场营销服务有限公司”，为客户提供专业的线下零售市场营销服务，包括路演、店内样品派发、促销方案和入户调研等。
2006年10月，智威汤逊全球总裁 Michael Maedel 宣布从伦敦搬迁至新加坡，并在中国成立一个全新的智威汤逊集团，此次调遣意味着该公司将长期致力于拓展亚洲业务。
Maedel表示，中国在智威汤逊全球市场中的份额直逼美英。他非常看好非传统媒体在广告市场的角色，虽然这个市场的广告依然很大程度地以传统媒体为主。
“智威汤逊”大中国区首席执行官唐锐涛（Tom Doctoroff）认为，“中国市场呈现两个极端：追求品牌和低价化，这不健康，中国应该是建设好品牌的市场，我们的目标是注重品牌建设而非短期效益，因此我们的合作伙伴必须具有相同的理念，我们才会收购这些企业。” 《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
奥美整合传播：挖掘更多新媒介深入二三线城市
在中国、韩国和越南市场，奥美是第一家成立分支机构的外资广告代理商，并拥有亚太区最大的关系行销集团。2005 年，奥美以8.01亿美元的总收入排名全球广告公司第9位。
1991年，奥美与国内最大的国有广告公司—上海广告公司合作，成立了中外合资上海奥美广告有限公司，即现在奥美集团（中国）的核心组成部分。“奥美广告”大中国区董事长宋秩铭在传播领域拥有超过20年的工作经验。
奥美聘请博德沛为亚太区效果总监。博德沛的到来加强了奥美对广告花费效果评估的能力，尤其是客户要求的对于其投资回报的评估。
在任命区域效果总监之后，奥美将可以像衡量贸易量和销售额对于品牌的“有形”影响效果一样，衡量自己所提供的服务对于品牌的影响。这将有助于推动采用例如PBR（根据效果付款）的更加现代且普遍的付酬方式，这就可以保证代理商和客户的议程一致性。
2006年，奥美顾客关系行销集团宣布正式成立全球互动直效公司Neo@Ogilvy。
“随着互联网特别是 ‘Web 2.0’的广泛应用，一对一的行销越来越被大众认可。”奥美顾客关系行销中国区总裁范庆南表示，“市场营销在今天的定义就是如何为众多的缝隙市场（Niche Market）提供具有针对性的服务，对于消费者的精确细分会成为以后传播的一个重点。无论是通过电视，电脑还是手机等渠道，互动媒介都将对广告业产生巨大而深远的影响，而Neo@Ogilvy将在这一过程中起到重要作用。”
2006年，奥美（中国）并购了中国领先的地产业广告传播公司—黑弧广告。这是外资4A广告公司首次通过投资并购涉足中国飞速发展的房地产行业。
“黑弧”创立于1996年，是中国最具声望的地产传播公司之一，总部设于深圳，现有客户包括万科、中海、华侨城、百仕达、顺驰和中信等国内知名地产商。并购完成后，“黑弧广告”更名为“黑弧奥美”。创富志订阅电话0755-3300216
精信整合传播：“品牌未来” 注重与客户长期合作
精信整合传播集团（Grey Global Group）于1917年始创于美国纽约。精信一流的客户管理服务为其赢得了大量长期的广告客户，与宝洁的业务合作就长达40年。2005年，精信以6.29亿美元的收入位列Advertising Age全球广告代理公司排名榜第11位。
精信为了加强战略策划的业务实力，启动了全新的全球策划服务模式—Grey Brand Acceleration，旨在推动客户品牌绩效的提升。精信的努力得到了市场的认可，除了保持了与原有客户的合作关系之外，还获得了包括摩根士丹利、雷曼兄弟、万宝盛华和中国移动在内的大量新的广告客户。
2006年6月，原台湾“智威汤逊”董事长林文河，接替3月份辞职的王继兴，出任精信环球大中华区总裁。
精信认为，中国企业追求短期的销售，忽视品牌的问题相当严重，致使企业找不到品牌建设的位置。所以，精信在品牌方面在也提出了一个观念叫“品牌未来”，要在尊重每一个人的市场前提下来做品牌策划，看重品牌的未来。
群邑：中国最大的媒介代理机构
隶属于WPP集团的群邑（GroupM）拥有媒介购买品牌传立媒体、尚扬媒介、竞立媒体及宝林广告（户外），是中国最大的媒介代理机构，2006年在华营业额突破80亿元人民币，员工人数达1000余人。群邑中国首席执行官由原传立上海分公司董事总经理李倩玲出任。2002年调任内地之前，获得美国伊利诺斯大学的传播学硕士的李倩玲已在台湾广告界拥有10多年的媒体工作经验。
2006年12月，群邑举办了“制胜明日，媒介策划工具：3D与CoNNections”论坛，向中国广告主全面推广其独立开发的市场分析和媒介计划工具“3D”。群邑旗下传立媒体上海公司总经理高敏清介绍，3D是群邑独立开发的一项全球性调研，每两年在全球范围内进行一次数据搜集和更新，主要从品牌和消费者的关系、消费者的媒体接触习惯和人们的社会族群划分这三个角度出发，研究消费者、品牌和媒体三者之间的关系，并用品牌金字塔测量消费者与品牌之间的情感联系，为研究品牌和消费者之间的关系提供洞察力。
目前，3D的应用范围为包括中国在内的34个国家。2006年，3D调研在中国覆盖15个大城市，涉及28个消费品类、400多个品牌，以及8种主要的媒体形式，涵盖了居民生活态度、消费行为的许多主要方面。群邑表示，面对庞大而又复杂的中国市场，品牌需要在大量数据分析基础上，制定科学的市场策略媒介计划，而3D已经成为群邑服务客户、发掘潜在市场、制定精准的媒介计划的专有工具。
2006年7月，群邑的全球合作伙伴、总部位于印度班加罗尔的美策达（Meritus Analytics）成立上海分公司，进军中国市场。美策达创办于2005年11月，专注于服务于金融、航空、电信及保险行业的客户，其中以金融最为擅长，通过运用先进专业的计量经济学和统计学技术，准确帮助客户制定最佳的商业决策，提供不同的解决方案及制胜法宝。美策达公司全球负责人及经营合伙人白永龙表示，该公司与美国Covansys公司进行战略合作。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
传立媒体由奥美广告和智威汤逊媒介部门合并而成，创建于1997年，统管奥美、智威汤逊、尚扬媒介（Media Edge:CIA）、灵立媒体（Mo ti va tor）与Maximize的媒介购买。
传立为客户提供的服务包括：传播战略、策略的制定，媒介计划、购买、谈判、监测，购买后的分析，电视及电影产品整合，网络及数字化媒体解决方案等一系列线上和线下的整合传播。 该公司拥有与IBM、诺基亚、摩托罗拉、联合利华、中国联通等国际品牌建立了深入的合作关系。2005年，传立在中国的媒体承揽额达到了60亿美元。
2006年，传立媒体被市场调查公司AC尼尔森（AC Nielson）评为亚太地区最佳媒介代理机构，Brand Equity 也把传立推选为最受推崇的媒介代理商。目前，传立在北京、上海、广州、成都和深圳的办公室共有200多名员工。在媒体市场调研方面，传立是国内最大的投资商，每年有超过1000万人民币的投资。同时，传立也是在专利媒体市调、优化媒体工具方面的最大投资商，其中包括 3D、AdNetwork 以及 Drama Database 等工具。
传立媒体中国副总裁邓翔龙称，目前限制广告市场发展的最大因素是人才紧缺以及媒体广告价格不断上涨。中国国内媒体的高速发展的同时带动了广告价格的不断上涨，尽管广告市场也在成长，但是企业仍然感觉到来自媒体广告价格提升的压力。
邓翔龙指出，中国的传统广告在经历多年的高速发展后增幅趋缓，开始显现出瓶颈，但是植入式广告传播方式异军突起，因此他们非常看好这一新兴的广告传播方式。未来，传立将着重在这些新的领域寻求新的增长。中国的植入式广告的产值一年多的发展已将近10亿元人民币，如“超级女声”、“莱卡我行我秀”等真人秀节目正掀起植入式广告的高潮。
尚扬媒介：由电扬媒介部发展而成，是WPP旗下第二大媒介购买网络；下属4000多名员工分布在79个国家的199个办事处。2006年，该公司以188亿美元的承揽额在业内排名第六（RECMA的统计数据）。同年11月，尚扬媒介宣布，提升该公司中国区首席执行官张敬鸾（Bertilla）女士为北亚地区首席执行官，其主管的业务范围也将从此前的中国大陆地区拓展到中国大陆及香港、台湾、日本等国家和地区。
竞立媒体：原为精信下属媒介购买公司，现已随同母公司一起加入WPP集团。2006年，竞立媒体的全球承揽额超过170亿美元，在81个国家设有106个办事处。
2006年12月，竞立媒体经过长达9个月的竞标，在与浩腾媒体和星传媒体的争夺中胜出，成功获得ICI涂料亚太地区的媒体策划与购买业务。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
埃培智：历史悠久的老字号
根据埃培智集团（Interpublic Group of Companies，简称IPG）自己的表述，他们是现今营销传播公司的祖父。虽然IPG之名诞生于1961年，但血缘关系可追溯到1873年成立的博达大桥（Foote Cone & Belding）。
为了与宏盟和WPP展开竞争，“埃培智”自1999-2000年期间对外频繁收购。2005年，“埃培智”以63亿美元的总收入位居国际广告集团第三名。
麦肯光明：协助中国品牌走出国门
作为全球仅次于电通（Dentsu）的第二大广告代理公司，“麦肯世界集团”是“埃培智”内部第一家率先收购二线代理公司品牌，以实现市场业务多元化的广告商。
1991年，“麦肯”与“光明报业集团”在北京合资成立“麦肯光明广告有限公司”，屡次获得国内外大奖，更成为中国第二大广告公司。
近年来，麦肯逐步转变其中国策略，将更多重点放在协助中国本土企业开发海外品牌认知度上。2006年9月，该公司董事长兼首席执行官约翰·杜内尔（John Dooner）表示，将更多资源投入中国本土企业的“时机正好”。
麦肯希望留住更多有“走出去”雄心的中国大客户。杜内尔表示。“中国推出了全球化的产品，但没有全球品牌。”他指出，2008年北京奥运会为主要本土企业提供了一个展示自己的机会。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
灵狮：找到各地消费者的“吸引因子”
灵狮（Lowe & Partners Worldwide）2005年收入3.81亿美元，排名全球广告代理公司16位。该公司将自己归纳为蓝色，那意味着冷静、智慧、内敛和沉稳。
“灵狮”于1993年设立上海办事处，1996年8月，该公司与光明日报社在上海合资组建上海灵狮广告有限公司。
随着广告传播的难度越来越高，灵狮的办法是找到不同地区广告对于消费者的“吸引因子”，用广告的吸引力来冲破消费者的“广告免疫”。 该公司还为每一个服务的品牌都制定了体检表，以便经常性地检查那些对品牌生存最重要的指标，确定下一步行动方针。
2006年3月，“灵狮”在内地与合资伙伴分手，寻求独资发展之路。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
博达大桥：与Draft合并重组
“埃培智”为了重振旗鼓，2006年6月宣布将旗下广告代理公司Draft与“博达大桥”合并，组成DraftFCB。2007年1月1日合并完成后，Draft参与到FCB庞大的全球网络，并肩提供全方位的广告营销服务。
“盟诺”公司集中“麦肯光明”、“灵狮”和“博达大桥”手中掌握的广告投放，利用三合一的规模优势和各类媒体谈判，以期获得更好的价格、时间段、版面和优惠。
阳狮集团在亚洲迅猛发展
阳狮在亚洲的业务，是在李维伦的手里发展起来的。1997年以前，李维伦(Levy Lambert)还是一位银行家，他在这个行业干了13年后，想要跨入广告业。他写信给各大广告公司CEO，只有马千里约见了他，并给了他阳狮亚太区总裁的职位。“出来以后，我哭了，因为竟然真的有人会对我的梦感兴趣。”李维伦说。
“我知道他一点广告行业的背景都没有，但是他非常有激情，正是这种激情吸引了我，我觉得他这种激情可能会成就一番事业。” 马千里说。事实上，李维伦确实成就了一番事业，2005年，阳狮集团占据了亚太地区20.8%的广告市场份额，在该地区的收入占整个集团收入的10.5%。这是一个漂亮的成绩单。
与其他媒介组织不同，1926年由Marcel Bleustein-Blanchet创建的阳狮集团在1990年代中后期通过一系列精明谨慎的收购迅速跻身于全球性广告与传播集团之列。2000年6月，阳狮以价值19亿美元的股票平稳收购盛世广告公司，加强了集团的美国业务；2002年3月，对广告集团Bcom3（由李奥贝纳和达美高于1999年合并成立）30亿美元的收购及入股电通17%帮助阳狮进一步巩固了在美国和日本的市场份额。实力传播与星传媒体的组合使阳狮成为世界第二大媒体策划与购买商。2005年，阳狮以51亿美元的总收入排名全球第四大广告与传播集团。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
阳狮广告：“大不同”的运营策略
“阳狮广告”北京分公司董事总经理顾美影表示，“有些广告公司可能做广告的时候，把广告投放到一般广告商能知道的不同媒体就算了，觉得这就是整体的营销策略。阳狮不一样的地方就是仔细了解每一个品牌的目标受众，研究他们的生活形态是什么，每天了解信息的接触点是什么。我们就会根据他们的接触点去量身订做信息，在这个点上去传播。”这就是阳狮所秉承的“大不同”策略。
在阳狮的工作会议上，任何一个员工，只要有想法都可以畅所欲言，而不必在意老板的看法。顾美影指出，“这样每个会议会更有效。员工有机会发挥，也会启发别人的想法，方案也会很快提出来。好的创意都是从很开放的基础上产生的。”
阳狮中国的首席执行官郑以萍则强调团队合作的重要性：“我们一开始就是要找对的人，然后形成共识型的团队，共识型的团队比任何一个团队更有机会发挥，我们最希望这个团队没有英雄主义的个体，但都是一条心。中国人有一句话说‘人心齐，泰山移’，所以我们成长速度很快。”
阳狮在招聘新员工的时候，有以下优先原则：首选军人子弟，有部队背景的员工较为稳定，纪律感强；其次，如果是女性的话，首选四川人，因为四川女孩漂亮、能干；第三，无论男女，首选漂亮的；比稿的时候，实力相近的团队，亮丽的外表也能获得竞争优势。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
李奥贝纳：“品牌信仰系统”是制胜关键
李奥贝纳（Leo Burnett Worldwide）目前在83个国家设立94家分公司。2005年，该公司以8.07亿美元的收入排名全球第八大广告代理商。该公司在世界范围的业绩增长得益于与客户长期稳定的关系。在李奥贝纳美国公司的35个大客户中，有10个客户已签约超过25年；8个客户超过35年。
“李奥贝纳”在大中华区开展业务始于1979年，1994年成立“上海李奥贝纳广告有限公司”，目前在北京、上海、广州、香港、台湾五地设有分公司，其中80%的员工来自于本土。
2004年，“李奥贝纳”实现了在华经营额上的突破，位列中国地区广告业第一。2005年进一步显现非凡的创意能力。首先，被IAI年鉴评为2002-2004年度中国广告公司创作实力50强的第一名。继而，在克里奥广告奖上夺得了一支金铅笔，并且在法国戛纳广告节上获得了一尊银狮。 在同年的第十二届中国广告节上， 李奥贝纳的金奖数为各参赛公司之首。
“品牌信仰系统”是“李奥贝纳”一直以来倍加提倡的理念。所谓的“品牌信仰系统”是从结合消费者的购买行为和对品牌强烈的感性关系的角度出发的，指对于某一个具体品牌而言有着强烈品牌行为的消费者。在实际操作中，“李奥贝纳”的目标就是通过一系列整合活动让所有目标消费者最终成为品牌的“忠实信仰者”，对品牌在持信仰态度的同时，有着持续的、承诺性的购买行为，而不是出于价格等因素的考虑。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
盛世长城：依靠情感左右创意
“盛世广告”全球首席执行官凯文·罗伯茨(Kevin Roberts)认为，“中国人均广告消费只是欧美国家的一半，这个市场拥有巨大的发展空间。”神秘感、亲和度和感观刺激是中国的广告公司在创作作品时需要加强的三个要素，而对中国的企业家来说，不要再把品牌当成自己的东西，“要善于表达对消费者的爱”。
罗伯茨在广告界被看作是行走在边缘地带的冒险家。他令人吃惊地表示，广告公司应该抛开调研结果，用情感左右创意。“好的广告不是靠计划、调研和市场分析，而是靠情感。”罗伯茨说。在他看来，只有在以情感为基础的“品牌”基础上，广告创意才能获得长期效果，而这正是国内企业所缺乏的。
周佩莲说:“盛世广州公司做的玉兰油广告，电视片被选为全球最好和最有效的广告，而且中国已经成为玉兰油的世界第二大市场，两年内将超过美国市场。当初，玉兰油的面膜及美白系列源于中国，如今，又倒流到美国市场。这就是广告的巨大影响。”
她认为，“盛世长城”成功的经验，在于锁定目标消费群及对象、不断创新的服务和产品研制、360度全方位的传播策略和促销方案、国际化的视野以及专业知识的交流等方面。她希望带领“盛世长城”，为中国赢取第一座戛纳金狮奖。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
“盛世广告”创建于1970年，目前员工规模达7000人，在全球83个国家设立了143个办事处。2006年，盛世在戛纳国际广告奖（Cannes International Advertising Festival）中的得奖数量位居第二。2005年，该公司排名全球第12大广告代理商，收入为5.52亿美元。
博睿传播：兼具媒介和策划双重优势
2006年5月，阳狮重新整合在中国的业务资源，把包括媒介购买、媒介谈判、户外媒体和互动单元合并成为新的子集团—博睿传播，包括实力媒体、突破媒体和星传媒体的购买部门，加强整体的购买实力和议价能力。博睿首席执行官由贝曦贤（Philip Beck）出任，郑仍绮任董事总经理，许恕思任董事副总经理。
整合了Zenith与Optimedia两大网络的实力传播（Zenith Optimedia，简称ZO）是环球最大的媒体购买公司之一，在60个国家设有170个分支机构，旗下拥有“实力媒体”和“突破传播”两大品牌。2006年，“实力传播”以193亿美元的承揽额在全球媒介购买公司中排名第五位。近年来，“实力传播”屡次荣获行业中重要的创意和竞争力ROI（投资回报）大奖。
“实力传播”于1996年进入中国，是中国大陆最早成立的专业媒体代理公司。目前，中国市场已成为该公司在全球范围内业务发展最快的地区。
实力传播的转型始于2004年9月。之前，该公司主要是媒介公司，转型之后为传播公司，关注对象从媒介转为客户的目标消费者，而经营目标也从帮助客户以最低成本实现最大范围的传播，变成为客户实现最佳的营销投资回报，整合传播、整合营销自然成为公司达到目标的主要方法。创富志订阅电话0755-330 0216
中国区董事总经理郭志明指出，现在的广告客户投入方式已经不再传统，其中新媒体对传统广告业的冲击最大，中国2006年所有广告的投放量比上年增长了20%，很多在传统纸媒体上投放的广告，已经主动转向了互联网。 在新媒体的影响下，整合传播成了广告界、营销界转型的标志之一。实力传播就是在这样一个背景下，从简单的媒体代理向整合传播转型。
2006年10月，“实力传播”国际部董事总经理Malcolm Hanlon从英国伦敦调任中国，担任首席执行官，长驻上海，接替离职的前任岳乐南（Alex Abplanalp）。他拥有13年亚太地区媒介经验，曾负责实力媒体在澳大利亚、印尼和新加坡的业务，他曾任实力新加坡总经理一职达7年。
“突破传播”中国区首席执行官郑香霖（Steven Chang）同时荣任“实力传播”广州分公司首席执行官，李玮阳（Stephanie Lee）任总经理。“实力媒体”上海分公司总经理丘雅伦（Alan Yau）同时负责领导Equinox上海分公司。
过去的实力传播，核心业务是采购，即向媒体投放广告。其优势在于，与全国3000家电视台、3000家报纸、几千种杂志都有良好的合作关系，并且还有广播和户外媒体。如今，该公司的收入由策划服务费和媒体采购两部分组成。
郭志明透露，今年和去年相比客户增长了20%，以外企为主。这些客户当中60%以上选择电视广告，产品多是快速消费品。还有25%的客户会选择报纸，其他的则会选择杂志等媒体。
郭志明说，随着互联网广告比例的增加，他们会提醒客户并给他们提出建议，约有30%的客户会听从他们的建议而改变广告投放方向；70%的客户会按自己既定方向实施。
实力现任首席营运官贝曦贤（Philip Beck）说：“中国的广告从业人员每5年就会翻一番，客户与我们之间好比婚姻关系，我们希望自己的员工都是婚姻专家，因此公司愿意花很多钱进行员工培训。”
星传媒体（Starcom MediaVest Group）：创建于2000年，由李奥贝纳和D'Arcy的媒介部门合并而成。该公司的业务涉及媒体管理、互联网与数字传播、娱乐推广、体育赞助、活动组织与跨文化媒介等，在67个国家设有110个办事处。2005年，星传媒体以220亿美元的承揽额位居全球第二大品牌传播公司（根据 Recma的统计）。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
电通：重视新媒体广告投放
电通株式会社（Dentsu），前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”，是目前全球最大的独立广告公司。
在日本电视广告媒体市场，“电通”控制了超过40%的份额，但其海外业务的收入比例不到总额的5%。
2000年以来，该公司开始对外扩张，通过与“阳狮”换股（作为投资Bcom3的延续，持有阳狮15%的股份）拓展欧美广告市场。“电通”在2005年以29亿美元的收入排名全球第五大广告与传播集团。此外，公司在互联网等新媒体广告业务上动作频频，可见其对此非常重视。
“电通”传媒网络部作为中国最大的网络媒体投放公司，2005年中在业内名列第一，投放量为20亿元人民币。
盛行于公司内部的“鬼才十则”是电通这家全球最大广告公司的基因图谱—这是提出“广告是人”理念的“电通”第四任社长吉田秀雄制定的电通人准则，一直沿用至今，简而言之就是：不等安排；主动做事；做大事；抓住“困难工作”；决不放弃；主动协调；要有计划；要自信；让头脑时刻转动；不怕摩擦。电通“鬼才十则”的精神在于主动地工作、负责地工作。
2006年7月，“电通”和“旭通”（ADK）宣布一起和互联网公司Digital Garage合资成立一家专门针对博客等媒体（CGM）提供广告服务的新公司。新公司命名为CGM Marketing，于
新公司提供一系列相关广告服务，具体包括：企业及产品广告在博客上的发布、为产品设置用户讨论圈、为优秀的博客和web2.0网站寻找广告客户及创业投资等。CGM Marketing将很快开始介入美国和中国博客的广告业。
2006年11月，由“电通”、日本移动广告公司“思翼移动通讯”（CA Mobile, Ltd.）及“株式会社电子互动传播”（Cyber Communications Inc.）3家公司在北京投资成立的“电翼广告”公司正式运营，并宣布进军手机广告市场。
与此同时，“电通”宣布和美国“24/7 Real Media”网络广告公司合资成立网络广告公司，在中国等地开展 SEM（Search Engine Marketing）服务。新公司暂名为“电通24/7 Search Holdings”，电通和24/7 Real Media分别出资500万美元，各持股50%。
1980年，“电通”最早在北京和上海设立了事务所；1994年5月，电通正式进入中国市场，与中国国际广告公司及民营企业大诚广告合资成立了北京电通。此外，“电通”在华还组建了东方日海、电通东派、中影电通太科广告（以促销活动制作为主要业务领域）等合资企业—由电通亚洲总裁山村正一坐镇香港Ð调整体业务，避免相互竞争。
“电通”上海与广州分公司业务负责人、董事总经理冈敬二（Keiji Oka）认为，该公司业务的优势与特色在于从市场分析出发的营销战略，进而提供客户相应的广告与媒介策划；同时，综合性的品牌管理—“品牌整合”（Context Branding）的理念有助于保持企业品牌内º与脉络的连续性。
“电通传媒”（Media Palette）的员工来自中国各大媒体部门；与实力传播、浩腾媒体在华使用全球通用软件不同的是，“电通”在媒介策划方面针对中国市场的复杂与多样性，专门设计了特色软件：Dialogue、FluCoS、PM-FREE和D-VAST。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126
哈瓦斯：拥有自己的渠道网络
哈瓦斯（Havas）旗下主要的广告公司包括灵智（Euro RSCG Worldwide，总部位于纽约）、阿诺国际传播（总部位于波士顿）、传媒企划集团（Media Planning Group，总部位于巴塞罗纳）与市场服务机构—精实整合行销（Field Force Integrated Marketing Group）等。
除了运用传统媒体、互联网外，灵智自己还有渠道网络，精实专门为客户提供渠道方面的服务，广泛的网络覆盖300个城市，在PC店、商场和超市做促销。争取“最后一米的接触”，增加客户产品销售成功的机会。2005年，哈瓦斯凭借总收入18亿美元，排名全球第六大广告与传播集团。
灵智精实：提供4D服务的整合品牌服务商
“灵智”于1993年进入中国市场，与《广州日报》合资成立灵智大洋广告公司，控股70%。
在国际4A广告公司中，“灵智”的优势是在营销活动的前端与客户结成合作伙伴，将创意思维引入营销活动。
1998年，该公司通过收购本地市场行销服务公司精实70%的股份，迅速确立了在中国大陆的业务优势。此外，“灵智”还于1999年和“传立媒体”合作成立“灵立媒体”，2000年成立“智慧方略广告公司”及“灵智互动传播部门”，2001年成立“灵智医学传播”，2004年成立“中国灵智4D”，逐步形成完整的网络。2005年，灵智的全球收入达4.96亿美元，在业界排名第13位。
为了向广告客户提供“一站式服务”，2002年起灵智与精实共同办公，充分利用双方优势，成立“品牌小组”，为客户度身整合所能提供的广告代理、市场调研、公关活动、品牌推广、活动行销和渠道管理等系列服务。
进入中国市场至今，“灵智精实”与沃尔沃汽车、戴尔电脑、法国航空、伊利、康师傅、辉瑞制药等国内外品牌长期合作。在本土化方面的不少案例至今仍传为美谈：灵智精实为英特尔（Intel）处理器创造“奔腾”的中文名和“给电脑一个奔腾的心”广告语，为飞利浦创造“让我们做得更好”广告语。并成功协助国际铂金协会将铂金取代黄金，成为
大中华区首席CEO陈仲翰对“灵智精实”的解读是：“我们绝对不是广告公司，我们是在做整合营销”，“灵智有一个理念就是永远看着未来”，在很多广告公司正忙于转型的时候，“灵智”已经完成了针对客户整合营销需求的转型，这就是“灵智”的成功密码。《创富志》关于商业模式的杂志 订阅电话0755-33002126