创富志

Google和微软都搞软件，微软将软件绑在电脑上卖，Google则把软件从电脑搬到网上。将来，您的“电脑”可能只简化成触摸屏，有超强的上网速度，通过它，您操控着世界某地某个“服务器”，只需按使用量付费，或者免费—Google就免费！但您要允许它记录您的喜好（比如爱看美女），并忍受它把您最想看的广告放在您眼前。

 

 

创富志，关于商业模式的杂志。订阅电话：0755-83499018 83499098　　网址：http://www.mycfz.com/

你想在上海买处房子。于是来到Google地图的网站：maps.google.com。一张地图展现开来。在搜索框里，您输入想要购置房产的地点，为了看得更清楚，您切换到“卫星地图模式”，这样，您甚至能看到路边停放的汽车。

 

为进一步了解周围街区的状况，您又进入“街景视图模式”（Street View）。现在您仿佛站在街道中间，四处张望。您看到的，都是实际的街景！

 

当您选中显示“图片”和“视频”后，屏幕上就跳出许多图标。随便点一个，弹出窗口，显示出的图片也许是街上的风景，也许是正在吃饭的一个美女。点击链接，您就进入美女在Picasa上的网络相册，有更多的图片让您尽情浏览。且慢，您不是来看美女的，是要买房。

 

您又在地图上点另一个图标，这次出来的是一段视频。看来您的运气真不错，这段视频正好是由一个房主上传的，他一边用摄像机前前后后拍摄着房子里的各个角落和设施，一边声情并茂地描述某个装修真有创意。最后他留下自己的联系方式，可能是电话—但那太老土了，更有可能的是，他留下了Gmail邮箱，或者“即时通讯工具”Google Talk（或者MSN、QQ之类）。

 

这不是关于未来的描述，您可以马上打开电脑，体验更多Google提供给您的神奇服务。

 

建议您先打开“Google地球”（Google Earth），此时，一个美丽的蓝色星球展现在您眼前。我们到珠穆朗玛峰看看吧。哇塞，这里的山峰都被做成了立体的“3D图像”，您沿着王石爬上去的那条小道，轻松登顶。峰顶居然放了好多人上传的视频，您点开一个，是一个来自国外的家伙自拍登山经过，视频中传来猛烈的风声。

 

您瞬间就来到了美丽的深圳，地面上耸立着两三座立体的大楼。放大其中一座，原来竟是招商银行大厦。而它的对面，就是您最喜欢的杂志—《创富志》的办公室（编者注：欢迎来做客）。

 

如果您深入研究，会发现有很多人在利用“Google地图”做生意赚钱。

 

比如，这就有一家叫Stracka.com的网站。它在Google地图上，标出全球3万家高尔夫球场的位置，甚至还标出每个洞的码数。您能像坐直升机一样，在球场上空巡航，预演征服每一个洞的策略。

 

至于这个网站怎么赚钱，我们尚未研究清楚，但却发现我国著名的“长江商学院”也在上面打了广告（也许和项兵院长是高尔夫球高手有关吧）。

 

这就是Google带给我们的世界。

 

它免费为您提供搜索、地图、图片、视频、卫星图片、街道视图等各种信息，而这些信息来自于哪里呢？就是成千上亿像您一样好奇的人。

 

也许现在，您也产生了跟别人分享什么的冲动。比如，分享您的旅行照片、您超级喜欢的一个农家小菜馆，甚至您刚刚在“名商高尔夫球会”创下的个人最好纪录—49杆（9个洞）。

 

当您体验完“Google的世界”，关上电脑，也许天已经快亮了。请想一想，Google将对您的商业模式带来什么样的启发呢？

 

Google如何赚钱？

 

以上提到的Google的服务，都是免费的。

 

但天下没有免费的午餐，那么，谁为您付费呢？没错，是广告客户！Google是全球最大的“互联网在线广告商”，2008年预计广告收入将超过170亿美元，几乎占全球在线广告份额的一半还多。

 

当您免费使用Google搜索、邮箱、地图等服务时，您所有的痕迹（包括您搜索了什么不好意思说的图片或视频），都会被反馈到Google的数据中心。日积月累，您是个什么人，Google就掌握得清清楚楚了。

 

然后，Google在您享受这些免费服务的同时，把最适合的广告推到最适合的互联网用户—也就是您—的面前，恰好您也正想享受此类服务。对于广告商来说，这种广告更加精准，效果更好，自然乐意掏钱。

 

所以，Google的核心价值是其海量的“数据中心”。在这里，存储了数百亿的网页和用户行为数据。

 

这种盈利模式，至少在1998年开始创建Google时，创始人佩奇和布林并没有想到。当时他们想做的，是帮助用户准确地搜索到想要的信息，然而用户快速增长，他们哥俩却不知道如何赚钱。

 

现如今，Google用两种办法收到大把的广告费：一种叫“爱得我死”（AdWords），一种叫“爱得神死”（AdSense）—抱歉，没中文翻译，只好硬译。

 

“爱得我死”，即AdWords，是Google在自己网站上收钱的方式。当您使用它的搜索或邮箱等，在查询结果或邮件的右侧，那一列公司的链接，就是广告。为什么这些广告看着那么熟悉，对了，Google是根据您的搜索结果或邮件信息，给您显示相关的广告。

 

而“爱得神死”，即AdSense，则是建立一个“互联网广告联盟”，由Google帮其他的网站来卖广告。具体来讲，当一个网站装上“爱得神死”（AdSense）插件后，就会显示Google提供的广告。如果用户点击这个广告，Google就会向广告客户收钱，并跟这家网站分享这笔广告费。

 

Google的广告收入怎样才能不断增长呢？那就是上网的人越多越好。最好是他们一醒来就打开电脑，一打开电脑就在网上。

 

 

云计算，颠覆微软的商业模式

 

随着上网带宽越搞越大，上网速度越弄越快，人们上网的方式，甚至电脑的形态都将发生巨变。而商业模式思维，也将从“微软时代”步入“Google时代”。

 

一直以来，我们生活在微软创造的“生态环境”中。强悍的微软，几乎在全世界每一台电脑上都安装了它的系统和软件，并且每一次升级，都变得更加庞大，让现有的电脑难以承载运行。

 

这样的“生态环境”，为许多“利益相关者”带来好处：微软不断卖新软件，英特尔不断推出更快的处理器，戴尔、联想不断卖给您更强大的电脑。最后，您老不断掏钱，只有一个好处：推动了我国GDP增长。

 

而现在，上网带宽变得更大，从以前的电话拔号到今天的光纤入户，网速增加了200倍。甚至手机都将要以“3G”乃至“4G”的速度上网。

 

更“宽”的互联网，使人们在使用“网络服务器”上的“在线软件”时，不用等太长时间，就能得到反馈。这使得过去配置在每台个人电脑上的强大功能以及各种软件，都可以转移到互联网上。

 

这样，您只要通过简易的上网终端，就可以操纵网上强大的服务器—它将代替您今天使用的电脑。

 

这就是“云计算”的思维。

 

“云计算”是指互联网用户不用自己买软件、不用在自己的电脑上安装软件，只要能够连上互联网，就可以使用互联网上的“在线软件”，如查询信息、使用办公软件、进行信息存储等。

 

这就像用水、用电一样简单，一样按需付费。使用什么服务，就为什么服务付费；使用多少，就为多少的使用量付费。

 

而这些在线软件，则由“网络服务提供商”提供。

 

Google就是一个巨大的“网络服务提供商”。通过开发和并购，它拥有了地图（Maps）、视频（YouTube）、图片（Picasa）、邮件（Gmail）、即时通信（Google Talk）、办公软件（Docs）、博客（Blogger）、社区（Orkut）等一系列在线应用服务。

 

这些应用大部分是免费的。

 

同时，悄悄地，Google也针对一些高端业务，提供“收费服务”。

 

比如网络相册，您可以获得1GB的免费存储空间，但如果想扩大空间，就需要每年缴费，年费从20美元10GB，到500美元400GB任选。

 

今天乃至未来很长一段时间，Google的“盈利模式”就像一个金字塔。塔底是以搜索和免费应用为基础的“广告模式”；塔顶则是针对企业和高端个人应用的“收费模式”。收费并不是一次性的，而是按“时间”和“使用量”来持续收费。

 

当然，Google所有的应用，都基于互联网，用户不需要建设自己的IT基础设施和信息中心。

 

 

让更多的人参与软件开发

 

即使没有Google，“微软软件盈利模式”也受到来自“开源软件体系”的挑战。

 

这个体系的成员认为，软件的核心是“共享”，只应对软件之外的服务收费，即为使用过程中安装指导、培训及技术支持等服务付费。

 

典型的例子是“红帽子公司”（Redhat）。它在开源的Linux操作系统基础上，推出Redhat Linux操作系统。使用是不用付费的，但如果想要得到技术服务，就要支付每年几万元到几十万元人民币不等的费用。

 

当然，由于这些技术是如此地复杂和专业，大多数企业都会采购其服务。

 

而Google推出的软件，大部分也采取这种“开源软件”的思维。

 

比如，为掌握移动互联网的主动权，Google在2007年底发布了开源的手机操作系统Android，并成立包含手机制造商、电信运营商（包括中国移动）以及IT厂商在内的“Android开放手持设备联盟”。

 

由于“Android系统”是一个开放的平台，利用Google提供的“程序开发包”，任何人或者公司都可以在上面开发手机程序。当然，最方便的就是在Google的地图或搜索服务的基础上，开发新应用。

 

Google还建立起一个叫做Android Market（程序市场）的软件分发平台，使第三方程序开发者能在这里发布自己的软件，供用户使用。其中部分软件是收费程序，第三方程序开发者也可从中获益。

 

今年9月，Google又推出名为Chrome的浏览器，同样也开放了“源代码”。人们可以免费下载这些源程序，一起开发，以发展出更好的浏览器。

 

实际上，这一浏览器的推出，是在为“云计算”构建“产业生态环境”。

 

过去的浏览器，只要能显示文字或图形界面就可以了。而今天的互联网，包含了网络银行、电子商务、地图等复杂的应用系统，内容也由单纯的文字、图形，发展到视频、音频等多媒体形式。

 

这使微软的“IE浏览器”显得有些力不从心—可能微软就本无此心—“云计算”将破坏微软创造并习惯的生态环境。

 

下一步，也许Google会推出自己的“计算机操作系统”。相信这个系统也会采用“开源技术”，比起今天的操作系统，应该更加简单和小巧，并且能和浏览器无缝地结合在一起。

 

更多的功能，如果第三方愿意开发，Google应该都会乐见其成—只要能够促进其广告销售。

 

对于Google来说，它只希望更多的人能够更加容易地上网，而它也将不断扩展网络服务平台，提供更多神奇的服务。有了这两点，Google就有了未来。■

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为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。互联网革命，把我们带入一个商业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！

 

 

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我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。

 

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。

 

什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。

 

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

 

这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

 

商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？

 

这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。

 

这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。

 

以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。

 

 

波音重构商业模式

 

波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。

 

“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。

 

面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

 

然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。

 

美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。

 

“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。” 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

 

为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和 “利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

 

一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢？

 

过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

 

在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。

 

为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。

 

这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。

 

这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。

 

事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

 

因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。

 

现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

 

供应商参与飞机的设计

 

首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

 

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。

 

通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。

 

为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。

 

“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得到一份新机型的“主设计图”，图上注明相关设计要求。例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。

 

在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。

 

完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia上（这个系统也由波音负责维护）。

 

到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。

 

如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。

 

这使波音制定的条条框框大幅简化。“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。

 

 

供应商组装“模块”，波音总装只需三天

 

过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。

 

现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。

 

按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

 

其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

 

意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

 

美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

 

法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

 

中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。

 

为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。波音称之为“梦幻运输机”。

 

最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。

 

采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。

 

 

供应商为什么愿意为波音承担风险？

 

“我们预先承担了许多一次性费用。” 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

 

在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。

 

尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。

 

“没有人敢担保，所有人都在埋怨。”美国著名咨询公司Bearing Point高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

 

但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。

 

“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。”

 

拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。”

 

同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。

 

在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。

 

“我们已经不仅仅是在搞设计了。”拉塞尔说。

 

最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

 

波音的角色转换

 

通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。

 

这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。

 

“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。”

 

效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。

 

纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。

 

最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。

 

到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。

 

后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

 

假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。

 

大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。

 

 

维萨国际：重构信用卡商业模式

 

开放式信用卡的商业模式，曾经历过“美国银行”一次失败摸索，之后建立了今天维萨（VISA）的商业模式。在2007年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”，改组为公司，2008年初成功在纽约交易所上市。

 

VISA的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式”。

 

让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。

 

假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。

 

所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点，仅仅靠一家银行，几乎是不可能做到的。

 

如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放信用卡，这时是“发卡行”；二是要和商家签约收单，被称作“收单行”。

 

在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单行”，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入）。

 

然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。

 

然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会有银行之间清算的问题。

 

只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。

 

这就需要一个大型的“银行间组织”。

 

 

美国银行建立的信用卡模式

 

1966年，当时美国最大的商业银行—“美国银行”，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。

 

“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”（BankAmericard）的“营业执照”。

 

在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。

 

这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。

 

在这个模式中，“美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。

 

“被授权银行”分为A类和B类。其中，“A类银行”可以代表“美国银行”，授约新的“B类银行”。

 

被授权的银行使用“美国银行卡”品牌，发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务，使他们加入到信用卡系统中。

 

当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。

 

很快，“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”，近2500家接受授权的“B类银行”。

 

但很快问题就出现了。

 

首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”，又需要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。

 

而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者”，又是“市场竞争者”，制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。

 

其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。而“美国银行”又无法独力建立大型电子交易网络。

 

此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡现象很多。

 

上个世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge（万事达卡前身）总共贷出26亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。

 

上世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。

 

“维萨国际组织”诞生

 

1968年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总裁迪·豪克认为，“支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。

 

他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式（“自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构）。

 

最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程，中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”，到1976年成立“维萨国际组织”（VISA），原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。

 

新成立的“维萨国际组织”，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织”。

 

“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。

 

董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。

 

不同的董事会之间，没有等级高低之分。经选举产生的董事，大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”，不过大多数会员银行兼具两种身份。

 

“维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务，这些业务完全由会员银行从事，因此，它和会员之间没有竞争关系。

 

此外，“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。

 

它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。

 

“维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合作。

 

在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务，并自行定价和促销。

 

各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。

 

这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维萨系统中。

 

在这种新的商业模式下，“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”：“参与者”、“交易网络”和“品牌”。

 

庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡，拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。

 

经过20年的维护，“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络，能实现全天24小时实时。。联网服务，每秒能处理8000宗交易，2秒钟内核准一宗普通交易。

 

由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了VISANet的安全性。

 

“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA（国际足联）等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有了“维萨卡”，就拥有了最可靠，便利的消费保证。

 

 

多方共赢的交易结构

 

“维萨国际组织”的盈利来自两部分：“会员入会费”和“交易分成”。

 

例如，一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织”后，前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。

 

在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取3%－5%的“交易费用”，而维萨一般按10%的比例分享收入。

 

重构以后，“维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以20%－50%的年增长率迅速发展。目前，它每年的全球交易总额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。

 

在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。

 

有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”、“签约商户”和“持卡人”，迅速开展自己的信用卡业务。

 

“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品可供选择。

 

“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球12亿张维萨信用卡。

 

而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授权收入”。

 

“维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa会员”所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。

 

2008年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在3月19日，纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO（首次公开发行股票），融资额达179亿美元，超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额（160亿美元），几乎等于美国历史上最大两笔IPO（AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元）规模之和。

 

这次IPO的主角就是维萨。■

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电视购物巨大的市场空间，使投资者一度追捧“橡果国际”和“七星购物”，然而由于手机泡沫的繁荣及破灭，不仅吸引众多竞争者推高电视广告价格，也使两巨头利润率大幅下降，被迫转型。橡果国际转向“线下分销”，七星购物另辟“视频网络购物”。但是，投资者对此却抱有相当大的疑虑。

 

 

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2007年5月3日，“橡果国际”成功登陆纽交所，上市首日股价报收21.5美元，较发行价上涨了6美元，涨幅达到39%。随后，股价仍一路攀升，最高达28美元。

 

投资者看好“橡果国际”，一方面是因为美国最大的电视购物企业QVC在1986年上市后取得巨大成功；另一方面，是看好中国“电视购物市场”潜力，在北美、日本等地，“电视购物”占零售收入总额的8%至10%，而在中国还不到0.11%，预计到2010年，将达到1%。

 

“橡果国际”自身的特质也被看好。拥有4个央视频道，28个全国性卫星频道、4个国际卫星频道以及8个地方频道的电视网络，同时还有2万多个零售网点，覆盖几乎所有地级和县级城市，同时拥有良好的物流、配送和服务体系。这些优势，没有第二家企业可以超越。

 

不过好景不长。几个月之后，“橡果国际”股价下滑，至今股价已跌到7美元左右，公司市盈率仅为16倍 。

 

虽然“橡果国际”主营业务收入不断增加—2004至2007年分别为0.95亿、1.7亿、1.96亿及2.62亿美元—但税后利润却呈下降趋势（四年分别为1772万、2004万、394万及1860万美元），利润率下降明显。

 

如果考虑美元贬值及资本使用效率等因素，一批战略投资者的投资，几乎已经无利可图。

 

同为中国电视购物行业中的佼佼者，“七星购物”借壳香港上市公司“蓝顿国际”，2006年11月完成上市，和“橡果国际”共同占据国内电视购物市场30%-40%的份额，一时风光无限。

 

然而，从盈利到巨亏，“七星购物”犹如坐了过山车。2007年，上半年销售收入达4.1亿港元，净利润4329万港元； 但全年销售收入6.8亿港元，亏损却达3.8亿港元。

 

 

“手机泡沫”导致竞争者涌入

 

那么，为什么电视购物行业的转折点出现在2007年下半年呢？这要从手机泡沫破灭说起。

 

2006年8月，国家广电总局和工商总局联合签发“禁播令”，禁播药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高等五类产品的电视购物广告。这使一些电视购物企业将其代销的产品转移到手机、数码等产品。然而，在短暂的繁荣之后，“手机泡沫”也遭遇破灭。

 

有消息称，2006年金立手机实现近40亿元销售额，其中60%来自电视购物，在这一成功样本的示范作用下，夏新、联想、波导、创维等国产手机也进入电视购物领域。

 

2007年上半年，“七星购物”成功代理了10多家国产手机品牌，甚至提出当年销售100万部手机的目标。

 

但从2007年9月开始，由于产品同质化和恶性竞争，国产手机质量问题开始凸现，消费者对夸耀性广告失去兴趣，国产手机在电视购物领域的销量不断下降。

 

有消息称，2007年底，国产手机制造企业多数亏损，80%从事手机电视购物的公司也亏损，电视购物领域的“手机泡沫”破灭。

 

手机泡沫的一度繁荣，促使更多竞争者加入，2006年以来，电视购物行业的竞争者增加了两倍。

 

最直接的结果，就是电视广告时段价格飙升，虽然全行业销售额在增加（2003年为5.5亿美元，2005年为8.9亿美元，2007年为14亿美元），但整个行业却在亏损。

 

“七星购物”在2007年年报中就称，导致亏损的主要因素是电视台大幅提高广告费，行业竞争环境转坏（其中多项收购所产生的商誉减值拨备高达2.5亿港元）。

 

现在，这两家最大的电视购物公司开始考虑转型了。

 

 

转型：线下分销？网络视频购物？

 

在电视台大幅提高广告费的背景下，“橡果国际”和“七星购物”转移战场，分别进入“线下分销”及“网络视频购物”领域。

 

“橡果国际”2007年减少了“电视广告”支出（从前一年的7655万美元减少到7598万美元），加大了“线下分销”投入（从前一年的2102万美元增加到3167万美元）。

 

“线下分销”让橡果国际的盈利大幅提升，其收入占总收入25%以上，成为公司利润的主要来源之一。

 

“七星购物”瞄准了电子商务，具体说来是“网络视频购物”，希望开创零售新模式。2007年4月推出“七星网络视频购物在线”，先在上海尝试“电视购物、网购和邮购”一体的“空中卖场模式”，假如成功，将推向全国，成为“空中的沃尔玛”。

 

据称，网站上线两个月，销售额突破1000万元，年底达到3000万元。

 

七星网购认为，现存B2C网站多是改造“下端购物方式”，而七星则试图利用网络视频，变革“上端供应系统”，将遍布世界任何一个角落的“现实店铺”，组成虚拟商街，成为“空中沃尔玛”。

 

 

投资者对两种转型模式的质疑 

 

无论是线上还是线下，橡果国际始终把“自主品牌”即“买断模式”看作是其最核心的竞争力。

 

但投资人却认为，其最大的问题，恰恰在于买断产品的经营模式，这将把更多的好产品拒之门外，没能真正起到电视购物平台的作用。

 

“橡果国际”销售的产品，其合作方式有三个层次：

 

一是最紧密的合作，为“自主品牌”创立和推广，如“好记星”和“背背佳”。

 

第二层次是“深度合作”，与合作伙伴在资源、管理、人员和推广等方面合作，如商务通、金立手机等。

 

第三层次为“一般合作”，如CECT、宇龙酷派、UT斯达康等，双方对各自业务的介入没有前面那么深。

 

事实上，第三层次的合作与一般电视直销公司并无两样，不过“橡果国际”认为，它之所以能成为产业中的翘楚，关键在于“自主品牌”和“深度合作”。

 

但是，投资人更希望“橡果国际”能向美国最大的电视购物企业QVC（即Quality质量、Value价值、Convenience便利的缩写）学习，变成一个真正“轻资产”的“购物平台”，让更多好产品能在这个平台上亮相，橡果的收入应来自产品的“销售业绩提成”，而不是被大量买断销售权的自家产品支撑。

 

但是，习惯了买断产品的经营模式的“橡果国际”要放弃独特武功谈何容易？要让拥有2万多个零售终端的庞大实体“轻资产化”，也非易事。

 

至于“七星网购”，其竞争压力来自于淘宝、易趣等传统电子商务网站。

 

七星打算将他们在“电视购物”上的优势转移到互联网上，首先必须满足两个条件：一是视频能够像电视一样流畅；二是保证有足够多的网民有兴趣光顾。

 

刚刚踏入网络的七星能否经受住考验，投资者对此还有疑虑。■

 

作者为松禾资本管理有限公司董事长

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我经历过台湾 “9·21大地震”，对四川同胞的经历有切身体会。而捐款也是义不容辞。今天要和大家分享各种捐助模式。如果你是MSN用户，在名字前面加上“彩虹”，微软就捐出0.1元。而加拿大民众捐多少，加拿大政府就同样捐多少。这些模式，会有什么不同效果吗？

 

 

恰好在上期的专栏里，我们分享了MSN的慈善商业模式—“I’m”计划。说的是，只要用户在名称前加上一个代码，每次聊天，微软就从MSN的广告收入中，拿出一部分捐给慈善机构。当时，这类计划在中国还没有推出。

 

然而，就在汶川地震发生后，微软MSN（中国）在中国发起了“彩虹签名行动”。只要用户在名字前面加（R），就会显示彩虹标志，而微软MSN（中国）即捐出0.1元的爱心款。到5月28日，已募得120万元。款项将用于四川地震灾区学校的重建，命名为“彩虹小学”。

 

这种模式，将捐款和建立企业的社会责任形象联系起来。

 

我们再看加拿大政府的“一加一募捐模式”。每当加拿大的居民或企业，为四川地震灾区捐助一元钱，加拿大联邦政府也同样捐出一元钱。不设上限，也不设截止日期。

 

这使得政府捐款数量动态增加，与民众的捐款热情相互依托。既有鼓励作用，也能使捐款数额体现民意。

 

Google中国区总裁李开复也采取这种模式。他表示，Google中国员工每捐赠1元，他也会捐出一元，总共的数目也没有上限。

 

我个人也是采用这样的“一加一募捐模式”，凡是在我培训课堂上的学员响应我在现场所提出的慈善募款呼吁的，我也是和所有学员一加一的募捐。以这次的5.12地震为例，我个人在课程现场捐赠金额即已到达35万元，再加上学员的35万元，就有70万元，而这个数字还在持续的增加中，没有截止日期。当培训现场的企业家们知道我也会一加一募捐时，他们捐款的意愿因此也会受到更大鼓励。

 

另一类值得关注的是“专业”捐助。

 

一个民间公益组织的博客中写到：“救灾作为一个大规模复杂事件的项目管理，建议从商业机构征召专业管理人员，作为志愿者加入到救灾管理部门。”

 

知名体育评论人李承鹏也在博客中披露，10年前，由“汉龙集团”出资修建的多所希望小学，在地震中巍然屹立，师生安全。原因正是当时捐助者对建筑质量的监督，体现了令人尊敬的责任感和“专业”精神。

 

万科因为220万捐款和王石的言论，受到舆论关注，后宣布投入1亿元参与灾后重建，王石也表达歉意，化解了危机。王石在博客中强调“对灾区进行持续性支持”，万科用现代技术，把学校、医院建成抗震标准高的公共空间，更符合此时灾区的需要。在随后的灾后重建工作中，需要企业和个人发挥自己的专业，参与其中。

 

有关专业救助的部份，实践家商学院在四川大地震灾后两周，即已向灾区提供共108位创业系统培训的名额。从创业技能的培训到创业资金的提供，以我们的教育优势及资金资源，以智慧股东及爱心股东的模式，在专业及财务上提供实质的协助。■

 

作者为实践家知识管理集团董事长

如果你的MSN好友，名字前面有个绿色的“I’m”，每当他跟你聊天，微软就从MSN的广告收入中，拿一部分来，捐给10家慈善机构中一家。这就是我今天要和大家分享的另一个有趣的商业模式。

 

 

2007年3月，MSN推出这个叫作“I’m Initiative”活动，借以推广Windows Live Messenger 8.1版本。共有10家慈善机构参加这一活动，每个慈善机构都有自己的代码，只要用户在MSN名称前加上某个代码，名称前都会显示出绿色的“I’m”。

 

MSN几乎没有为I’m计划做任何广告，只是在新版本中不太明显地介绍了这个功能，但活动在网络上的传播速度之快，影响范围之广，超出了大家的想象。

 

首先是美国的一位网友在自己的博客上介绍了这个活动，之后I’m计划开始出现在更多人的博客和一些论坛上。MSN本身庞大的用户群，更是加快了传播速度。仿佛在一夜之间，那个绿色的“I’m”符号，传遍了MSN所及的网络世界。

 

微软如愿以偿，获得大量MSN新用户。根据ComScore的数据统计，推出“I’m”计划四个月内，MSN的每月新增用户最高达8.7%，共增加了25%的美国用户，其竞争对手—Yahoo和AOL，每月用户的新增数最多不超过3.8%。

 

由用户来选择为哪家慈善机构捐款，放大了MSN的传播效应。许多热心用户通过聊天工具、博客等，宣传自己支持的慈善机构，无形中推广了MSN，甚至以前不用MSN的人，也因此成为新用户。

 

尽管中国的MSN用户并不在这一计划的统计范围内，还是有上百万中国用户在一周之内参加了这个活动。

 

加入这次活动的慈善机构，也扩大了知名度和影响力。在I’m计划的官方网站上，公布了这10个慈善机构的名称：美国红十字协会（代码是*red+u）、美国儿童群益会（代码是*bgca）、美国国家艾滋基金会（代码是*naf）、代表美国慈善协会（代码是*hsus）、国际儿童难民援助组织（代码是*9mil）、国家多发性硬化症学会（代码是*mssoc）、地球环境协会（代码是*sierra）、联合国儿童基金会（代码是*unicef）、防止全球温室效应恶化相关机构（代码是*help）、乳腺癌基金会（代码是*komen）。

 

每个慈善机构在活动的第一年，至少都能得到10万美元的保底捐款。当然，谁获得的支持越多，微软提供的捐款就越多。“I’m Initiative”的官方网站上公布的最新捐款数字，已经达到了1，409，788美元。

 

微软对慈善活动一向很慷慨，自1983年，微软及其员工向慈善团体的捐款已超过25亿美元。这次的“I’m Initiative”活动，带动用户关注慈善事业，也给用户带来独特的价值—慈善体验，不仅赢得美誉，也吸引大量新用户，一举两得。■

 

林伟贤 实践家知识管理集团董事长

《创富志》电子版正式上线。

 

本电子版是应读者要求制作的，读者可在该商城专区内找到本刊所有发表过的文章，进行单篇的下载。

 

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欢迎大家提出意见和建议。

打开Hulu.com，你看到的是一个装满了热门美剧、电影、访谈甚至演唱会视频的影音网站。不仅画质、清晰度和音响效果不凡，而且免费。它由传统媒体巨头新闻集团和NBC联手推出，被视为是对YouTube商业模式的挑战。

 

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互联网内容服务有两大商业模式：一是付费下载，做得最成功的是苹果；二是免费看视频，收入主要靠广告，YouTube就是成功典范。

 

Hulu，这个被网友们戏称为“葫芦”的网站，免费提供经过版权授权、质量高清的电影和剧集，通过插播广告获得收入。它并不像YouTube那样，是一个大众分享的开放平台，其内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频，是一个封闭的平台。

 

葫芦首席执行官Jason Kilar表示，观众认同的是电视节目和电影，而不是电视网络。“当你把优秀的内容收集在一块时，用户会感到很方便。”

 

在Hulu.com，观众可以免费收看《24小时》、《豪斯医生》、《辛普森一家》等最热门的美国连续剧（当然，这些内容都是经过授权的）。

 

这个誓要颠覆YouTube的视频网站背后，站着传统媒体的龙头老大—新闻集团和NBC。它将各大电视台最好、最热门的连续剧、电影、访谈节目，甚至音乐MTV、演唱会等视频，以正式授权方式放上网站。同时，提供高质素的画面，在影音效果方面更是远胜对手YouTube。这正是葫芦的最大优势和特色。

 

Hulu.com拥有专业、高质量的内容，更获得了微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast的支持，这一切似乎更能吸引使用者及广告主的目光。

 

 

YouTube终结者诞生？

 

2008年3月12日，在测试数月时间之后，默多克的媒体帝国—新闻集团和NBC环球公司合资组建的号称“挑战YouTube”的视频网站Hulu.com，正式对公众发布。

 

非常特别的是，这是一个免费的视频网站，和对手YouTube、Joost等一样完全不收费，这一点，有吸引力。

 

不过，在中国，你现在还无法观看这个网站上的视频。从2007年中期开始，这个网站一直在进行内部测试，测试主要在美国市场，也给全球的专业人士发送了邀请。据公司高层透露，测试期间已经吸引了全球500多万视频爱好者，其中八成的视频，在七天时间内都会被网民浏览一次。这些带有权限性的测试，引起了公众好奇。

 

两家老牌媒体对手联合成立新媒体网站很具有新闻性。2007年3月，两家公司宣布要提供免费但有广告的网络电视节目时，许多人都认为一定搞不起来，也许会输给YouTube。

 

葫芦还是出来了，目前这家独立的公司有100多位员工，办公室位于洛杉矶。

 

非常有意思的是，在2007年中，葫芦花了1000万美元收购一家默默无闻的中国小型技术公司—“魔击体”（Mojiti.com），据称，原班人马已经是葫芦的技术团队，办公地点就在中国北京。

 

据美国《财富》杂志报道，魔击体团队的头叫Eric Feng，原来就职于微软亚洲的研究团队。这使得他结识了一些在微软中国搜索实验室工作的天才程序员。

 

这是一个典型的跨洋分工合作项目。每天晚上，洛杉矶团队将说明和要求发给魔击体，第二天早上就能收到从北京发来的代码。

 

展开测试初期，葫芦的影片供货商已有NBC环球、新闻集团、索尼、米高梅等，葫芦当时提供90部电视影集，包括《办公室》、《24小时》与《辛普森一家》等。3月12日正式上线时，新增了华纳、狮门、NBA及NHL等其他二十多家内容供货商。Hulu.com还和美国职业篮球协会和职业冰球协会签署了协议，将会在网站上播出体育视频。

 

现在网站的影片数量为开始测试时的4倍。拥有逾250个电视节目，以及100部完整的电影。

 

为了壮大队伍，媒体经验丰富的Hulu.com找来五大网站巨头：微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast，建立合作队伍，除了在自家站上提供免费的电视节目及完整电影外，也将这些影片提供给五大网站。这一招明显要做大江湖地位。

 

葫芦有很清晰的运营思路：拿各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、连续剧、电影，甚至音乐MTV、演唱会等等视频，以正式授权方式上网，版权没问题，同时提供的是码流分别为 400K 与 700K 两种的高质量视频，清晰度和音响效果远远好于对手。

 

这是葫芦的最大优势和特色。

 

葫芦的出现受各大电视网和制片公司鼎力欢迎，因为网上盗版让他们烦恼不已，他们希望有合法的网站下载，付费也好、授权也好，他们需要被尊重。

 

两大互联网商业模式的演进

 

我们很容易就想到前几年最热门的付费下载，这是互联网内容服务的两大商业模式之一，推销最成功的是苹果的乔布斯。

 

苹果已经销售1亿多台iPod，400万台iPhone，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70%，这似乎成功掌控了市场主导权。凭借着这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如，乔布斯定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。

 

苹果代表技术超强、拥有大量用户群的技术垄断型模式。乔布斯很清楚，不需要像当年索尼那样为了销售手持娱乐设备，而花巨资买下一大堆电影公司、唱片公司以及数万专业人士。需要的只是用户热爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。

 

另一类商业模式，就是最常见的在网上免费看视频，这是最互联网的方式。内容越丰富，数据库越大，吸引的人就越多，网站越值钱。收入主要靠页面广告、流媒体广告、点击广告、以及必须看的插播广告。

 

YouTube就是这样的成功典范，最有力量的就是开放性，阿猫阿狗都可以上传视频，里面鱼龙混杂，什么都有，只要你有耐心找。而且技术优化做得很好，适应各种网络环境的人看。据称，YouTube凭借先发优势，占据了美国网络视频市场三成的市场份额，导致其他视频网站陷入被动。

 

分享收入带来视频数量爆炸式增长，但也带来大量版权问题。Google高价收购YouTube后，面临的最大问题就是版权诉讼，虽然 Google 用技术手段来阻止非法上传，积极与版权方沟通合作等方式来处理问题，但内容供应商很难接受YouTube。

 

另一视频网站Joost也是免费的，但又有进步。Joost利用P2P的技术优势，和CBS、维亚康姆、Turner Broadcast等大型内容提供商签约，也与一些地区视频网站合作，力图能持续扩充内容。不过，Joost视频更新速度不快，内容并不丰富，而且，高质量的视频并不多。

 

但现任Joost CEO的Mike Volpi表示：Joost依赖P2P技术可以快速传播、高速浏览，他们同时依赖技术定位读者的IP，收集读者的阅读爱好。

 

“对广告主而言，Joost最棒的是，我们知道观众究竟身在何处，因为他们都用IP联机。我们也知道他们以前看过哪些影片、分别看了多久。所以，广告主可针对特定的消费者，制作精确的、为他们量身订制的广告。”

 

Joost在争取广告客户方面已经大有斩获。已签约的知名广告客户有36家，例如：惠普、耐克、P&G、摩托罗拉等。

 

这也算是一种商业模式的延伸，在视频网站发展过程中，这类技术主导型的发展基本垄断了整个行业，这是互联网的模式，也是网站广告发展的不二法门。

 

这些前辈的尝试和经验带来了新的革命，葫芦似乎是站在前人的肩膀上，更被业界视为是传统媒体巨头联手，向Google公司旗下的YouTube发起的一次挑战。作为传媒内容巨头，新闻集团和NBC期望依靠专业内容的优势，攫取一部分市场份额。

 

Hulu.com的界面风格简单，便于使用，属于成熟的美式视频网站。在网页左边，葫芦帮我们依照节目类型还有影片来源归类。另外，我们也可以依照本日热门、本周热门、上个月热门等等方式来浏览影片，葫芦也在网页右上角提供了搜寻的功能。

 

葫芦网站上，在Flash播放器两旁的是使用者操作的选单，把鼠标放到影片上，选单就会自动浮现出来。播放器提供了用户回馈的功能，让用户可以把看影片的问题实时回报。

 

播放器还有一个很酷的功能，就是可以把播放器以外周围的浏览环境关掉，像看电影一样。

 

葫芦还让节目和剪辑便于分享，甚至可进行编辑。

 

相对对手而言，葫芦的广告策略有了更多进步。电视节目的广告时间，只有电视台里通常的广告长度的四分之一。但在互联网上，在一些节目中，葫芦还能让你选择自己要看的广告，或是在视频开始的时候观看电影预告片，这样看电影时可以跳过广告。

 

据悉葫芦也学来YouTube的拆帐方式，葫芦将营收与内容所有者、频道网站（如MSN或MySpaceTV）对分。葫芦首席执行官Jason Kilar表示，拆帐方式会跟节目本身形态有关，但内容所有者一定拿比较多。

 

 

葫芦是电视不是网络

 

我们应该将葫芦和YouTube看成性质绝然不同的视频网站。

 

葫芦可以视为NBC等媒体巨头的媒体内容宣传工具，而后者以大众分享及创作为根基，是个与众同乐的开放平台，不求精美，只求好玩。

 

在葫芦的首页，只有“最流行剧集”、“最流行剪辑”及“最新添加”这三大内容的预览，而这些内容均由联盟成员提供，非联盟成员是无法添加视频至葫芦的。换言之，葫芦是一个封闭的平台。

 

葫芦的目标是希望提供最新的合法的媒体内容，以吸引各联盟成员的新旧用户。

 

的确，我们应该把Hulu.com看作是电视，而不是网站，或者说是互动电视，不是旧式电视。在很多方面，葫芦没有网站的特色。

 

市场调查机构comScore所进行的调查显示，在网络上观看影片已成为普及的网络活动。2007年底，已有约75%的美国网友会在网络上观看影片，平均每个网友看了3.25小时的在线影片。其中，YouTube是目前最受网友欢迎的影音网站，市占率达30.6%。

 

虽然YouTube的地位看似遥不可及，但分析师依然认为葫芦有其生存之道。

 

因为YouTube属于不易控制的社群网站，而葫芦这类像是传统经营模式的网站较易取得广告主信赖。此外，葫芦拥有的是专业的内容，并与各大网站维持结盟，更能吸引使用者及广告主的目光。

 

在将来，一旦交互技术成熟普及，一定会令互动网络视频广告走红，也许这一天近在眼前。■
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以后的房子，不再由一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯和壁柜等，分别做成模块，然后组装起来，即建成房子。这样的房子不仅外观漂亮，而且质量好，甚至环保节能，它们就是“工业化住宅”。 

 

 

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年后再买房子吧，王石说。因为现在房价飞涨，质量却没有保证，如果几年以后再去买，拿到手里的就是百年住宅的房本。以后的房子，不再由一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯、壁柜等，分别做成模块，然后组装起来，即建成房子。

 

它们不仅外观漂亮，而且质量好，不会出现漏水渗水、墙体开裂、天花板掉落等让你心烦意乱的质量问题；甚至环保节能，省掉你取暖制冷的费用。这些房子，叫做“工业化住宅”。

 

“工业化住宅”？这个词听起来挺玄，其实就是用搭积木、组装家具的方式来盖楼。一般只需要两步，第一步，先在施工现场把建设房子的“支撑结构”建好，比如地基、框架、地下室等，以及水、电、燃气等设备管线；第二步，安上“填充结构”，如预制的屋面、厨卫、阳台、楼梯、壁柜等。

 

这些“填充结构”，并不是在施工现场制造，而是由各个预制工厂生产，与前期施工同步进行。一路下来，工人们最主要的工作，就是按照设计图纸，安装这些预制件，把墙、整体厨卫、阳台、楼梯完美地拼接在一起。而传统的“添砖加瓦”的建造方式，也许就成了回忆。

 

照这样的方式，五六天就能完成一层。据《中国证券报》报道，万科在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力，并大大缩短了项目的设计规划时间。

 

以后盖房子可能不用砖了

 

“工业化住宅”的核心，就是各类“填充结构”的制造，比如复合墙体、屋面、门窗、隔墙和卫生间等。

 

传统的墙体为什么容易开裂、渗水呢？由于是工人用一块块砖砌出来的，很容易造成偏差，不仅如此，由于材料单一，保温隔热也不理想。

 

而“工业化住宅”用的是“复合墙体”，它是“三明治”结构，即把内外墙面材料、结构支撑材料和隔热保温材料组合在一起，满足围护、放水、排水、保温、防火等多种要求。

 

其中有一种新型复合墙体，叫“密肋复合墙体”。它使用小横截面的钢筋混凝土梁、柱，组成网格状的支撑结构，在格子中填充炉渣、粉煤灰等工业废料，或者加气混凝土块。其外层，喷射“玻璃纤维增强水泥”（GRC）和聚乙烯泡沫保温层后，可用作建筑的保温外墙。GRC是在含碱度低的水泥中，加入二氧化锆和玻璃纤维的复合材料。这种外墙，减轻自重的同时，又保持了强度，抗震能力高于砖墙，保温能力好，避免了普通墙体的热桥作用，解决了墙体内表面冬季结露的现象。

 

复合墙体用什么材料做的呢？“加气混凝土”。它含有大量充满空气的微小孔洞，因此质量轻（红砖的1/3，普通混凝土的1/4）、保温效果好（5cm厚墙的保温效果相当于20cm厚的砖墙）。加气混凝土以石英砂、石灰、水泥、石膏为主要原材料，以铝粉作为发泡剂，在200℃高温、10~20标准大气压下，养护14小时左右后形成。

 

全球最大的“加气混凝土”生产商，是德国伊通公司（YTONG），它生产的板材和砌块，如同木材一样，可以锯、钻、钉等加工，甚至可以在四边刨出凹凸槽，使板材之间匹配更紧密。伊通的年生产能力超过1000万立方米。

 

甚至是秸秆，也能作为复合墙体的材料。通过切草、筛选、施胶、成型，热压及后处理等工序，普通的麦秸，就能形成每立方米1到4吨的板材。由于麦秸内部是空的，麦秸之间存在充分的孔隙、因此隔音、保温性能良好，通常与石膏板、加气混凝土砌块/板材，组成内隔墙。根据南京林业大学的研究，由麦秆内衬材料，石膏板和石灰水泥砂浆组成的轻质麦秸复合墙体，能耗指标仅为砖墙的29%（假设砖墙能耗指标为100%）。

 

除复合墙体外，“工业化住宅”的卫生间，也有很多优点。与以往卫生间所用的瓷砖墙面相比，它不仅更防滑防撞，保温隔热的性能也更高，不用再安装浴霸；由于没有缝隙微孔，也更容易清洁。

 

与复合墙体不同，整体卫生间采用盒子状的结构，相邻的墙连接成一体，装修和卫生洁具等设备都在预制工厂完成。由于卫浴设备与底板一次成型，没有了拼接缝隙，因此，不会渗水漏水。

 

制造整体卫生间墙板、底板，多采用“片状模塑料”（SMC）的复合材料，在精密机床上一次压制成型。生产商可以根据建筑的需要，开发多种面积、布局和颜色的产品。SMC材料的机械性能可以替代金属，比如制造汽车的保险杠、仪表盘，产品的寿命可长达20年。

 

日本、美国的“工业化住宅”

 

“住宅产业化” 并不是一个新概念，早在上世纪60年代，日本的建筑师们就提出过。当时，日本经济开始起飞，住宅需求猛增，而建筑技术人员和熟练工业数量不足，日本政府希望通过工厂化大生产方式，解决民众的住房问题。

 

到70年代，日本住宅产业化已经相当成熟，已经能够生产盒子式、单元式等住宅产品，产业化住宅占全部竣工住宅总数的10%。到80年代，则设立“优良住宅部品认证”制度，规范了工业化住宅体系的质量和功能。到90年代，则形成了“住宅通用部件制度”。

 

日本最大的住宅产业化集团之一，是积水化学株式会社。其在崎玉县的一座住宅工厂，用工业流水线的方式生产房子，把住宅分拆成一个个盒子式的构件，在生产线上制造完成一栋住宅所需要的全部构件，只需要花费四十多分钟，然后运到施工现场，在一天之内组装完毕。

 

美国房屋的建造分工很细，讲究专业化。不是建筑商直接施工，而是分到各个分包商。这些分包商的业务，仅集中在某一领域，比如有的只做建筑防火，有的只负责墙面制作和安装。早在上世纪90年代，所有建筑公司总数的75%，都是分包商。

 

通常，总承包商在接到工程项目后，先要确定分包商，列出名单后，交给业主聘请的建筑师或者土木工程师审查备案，并对公众公布。最后，建筑商交付的是从土木建筑结构到内外装修，以及房屋前后花园、游泳池等一揽子交钥匙工程（Turn Key）。

 

施工也采用流水化作业，而不是平行施工。上一工序在完成施工、清理现场后，下一工序才进入现场。比如挖掘公司完成土方开挖后，现场留下回填用土，再由负责筑砌的公司完成混凝土基础、土方回填及平整地面；接着进行地上部分的施工。

 

目前，美国广泛采取的建筑体系是以混凝土为基础，以轻质复合墙体为围护结构，以木材为框架的木结构建筑体系。

 

 

万科的探索

 

预制技术本来不新鲜，如公路上的水泥隔离墩，新鲜的是建造房屋。如何把建筑的“支撑结构”和“填充结构”分开，拆分出各种构件，构件如何生产，如何组装，以及如何控制质量，以满足设计要求？

 

在这方面，万科与香港理工大学和日本前田工业株式会社，成立了“建筑虚拟模型技术”实验室。通过计算机辅助设计等手段，这个实验室主要完成四项任务，在设计过程中，检查各个构件尺寸的合理性，构件之间是否存在冲突或不一致，从而保证设计方案的可施工性；在施工过程中，检测在现场安装时，构件、设备之间的冲突问题；可模拟施工过程，进行施工方案可行性评估，对多个方案进行比较筛选；模拟施工工期，尽可能缩短工期，降低成本。

 

而为了保证各类预制部品的质量，万科建立了“预制混凝土构件生产实验室”。实验室拥有三条生产线：钢模具加工线，它为预制构件提供模板；钢筋加工线，它为预制构件提供钢筋加工、绑扎；三是浇筑线，包括5个浇筑承台、1个混凝土搅拌站，最后的预制构件在这儿浇筑成型、养护、拆模。实验室设备先进，主要的大型设备全部从日本和德国进口，并采用了电脑控制的混凝土搅拌站，以确保混凝土原料间的配比准确。

 

这些预制产品，也满足了环保潮流，根据万科的测算，实施“工业化住宅”后，建筑垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上。

创富志，关于商业模式的杂志。订阅电话：0755-83499018 83499098　　网站:http://www.mycfz.com/

6年前，孙正义看清对手固守传统商业模式的弱点，用近乎疯狂的方法，投资互联网通讯，猛打传统电信公司。前四年，软银一年要赔掉十几亿美元，但孙正义坚信互联网通讯的模式，会更有利消费者。
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台湾《商业周刊》报道说，试想你进入一个从未碰过的产业，但只花对手十分之一的资本，就要挑战行业霸主，该如何做？六年前，软银总裁孙正义，就面临这样的难题。他挑战的不是一般公司，而是日本电信龙头NTT DoCoMo。 今天，软银不但在竞争中活了下来，还击败了它，成为日本最大的宽频ADSL服务提供厂商。

 

2007年11月13日，孙正义站在澳门GSMA移动通信亚洲大会讲台上，讲述他以小搏大的过程。

 

“当时，每个人都说我们疯了，后来连我们自己都发现，真的是疯了。” 孙正义说。他甚至拿着汽油和打火机冲进日本总务省，强迫官员谈判，要求修改规则，不让NTT DoCoMo独占光纤网络。当时日本大部分用户还在用拨号上网，但孙正义认为宽频时代即将到来，不惜与对手和官方对垒。

 

虽然资本额只有对手的十分之一，孙正义却刻意拉高技术竞争门槛。当时，NTT DoCoMo只能提供最快每秒1.5兆的宽频服务，软银一出手就推出8兆的服务。分析师估计，以日本当时的上网人口，软银很可能因此破产。

 

软银以小搏大，其实是精细的商业计算。当时日本的国内长途电话十分昂贵。“我们比Skype更早推出免费互联网电话，”孙正义说，这使得软银的宽频用户迅速增加，还削弱对手的获利能力。软银已累积近千万宽频用户，去年账上终于出现575亿日圆的税后净利润。

 

除了疯狂，孙正义的野心也大得惊人，“我恨第二名，在我的字典里，第二名根本不存在。”

 

今天，孙正义无疑是全亚洲最会投资互联网的人。雅虎只有16个人的时候，他投了100万美元，赚回3000万美元。

 

孙正义也在中国电子商务霸主阿里巴巴还没有收入时，投资了2000万美元，成为阿里巴巴的主要股东，他骄傲地说，阿里巴巴挂牌后，市值已高达270亿美元。

 

孙正义现在手上同时拥有45家上市公司，他的强项，就是在这些公司还小的时候投资。“我还有几百家公司等着上市。”他说。

 

孙正义不只会投资，日本最大的网络游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的互联网拍卖平台网络服务，都是他的公司。“在日本，我们就等于雅虎加Google加eBay。”他骄傲地说。

 

孙正义要抢的下一个第一名，就是手机宽频上网。他预言，不但手机上网的时代就要来了，连用手机讲电话也将变成免费。

 

孙正义认为，接入宽频，不过是互联网革命的第一阶段，手机宽频上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机却卖出十亿部。

 

2006年4月，孙正义花了155亿美元，买下日本第三大移动电话公司沃达丰（Vodafone），作为进军手机宽频上网的入口。过去这家公司从来没有摆脱过第三名，信号差、覆盖率低，孙正义改造的方法，一个词：focus（专注）。

 

孙正义是把手机从通话的机器变成上网的机器。他先把手机互联网全面更新为高速3G网络，同时改造手机，只要按下手机上的一个特殊按钮，就可以直接通过3G网络和近似iPhone的大屏幕登录日本雅虎首页，取代电脑上网。

 

孙正义预测，未来语音带来的收入，可能只占公司总收入的2%—3%，手机上网的收入将大幅超越语音。“我们可以毫不在乎的把语音变成免费服务，送给消费者。”孙正义表示。

 

现在软银卖出的手机中，99%是3G手机，过去6个月，软银已经是日本移动电话新用户增加最快的公司。

 

现在孙正义不仅要大幅用手机上网创造下一个商业模式，他还准备玩哪一个赚钱的新花样？他的答案是：“电子商务”。

 

孙正义分析，在网上购物，不但付款麻烦，也有安全问题，他计划拿到手机平台主导权后，消费者只要在手机上直接购买，货款就会加到下个月的电信帐单中，也就是说，手机也变成了直接下单的销货通路。

 

沈南鹏下注餐饮业 拟3年内登陆纳市

 

《北京晨报》报道说携程和如家在纳斯达克的风生水起，让人们相信沈南鹏具有“点石成金”的天赋。现在，他的“金手指”正指向另一传统服务行业—中式餐饮。

 

“我们希望成为第一家在纳斯达克上市的中式休闲餐饮品牌。”詹益洲说。他担任CFO的“一茶一坐”，在国内餐饮行业已经小有名气，但与沈南鹏和风投的结合，似乎才真正让这家公司变得野心勃勃。

 

作为红杉资本的中国合伙人，沈南鹏善于将传统的大众服务公司改造，然后推向纳斯达克，“携程网”和“如家连锁酒店”都是他一手带入纳斯达克。

 

也就在这一过程中，人们对纳斯达克的认识从“专属于高科技、高风险的资本市场”转向了“崇尚创意、活力公司的融资平台”。

 

“一茶一坐的的目标，是在2011年前，将门店数扩展到超过200家。”目前，“一茶一坐”已经在全国12个城市拥有了55家门店，并在开曼群岛注册了“开曼群岛一茶一坐控股有限公司”，为上市铺路，而上市时间大致是“2008年至2010年”，具体时间还未确定。

 

下一个颠覆纳斯达克的中国概念，似乎已经初具雏形。“在美国资本市场上市的公司中，有41个连锁休闲餐饮品牌，许多投资人对休闲餐饮有兴趣，并且理解深刻。”詹益洲认为，沈南鹏丰富的美国上市经验，将会协助“一茶一坐”作出最佳判断。

 

“一茶一坐”的特点，是“按照西餐连锁的标准，开发中餐的制作流程”。革新的商业模式与沈南鹏的理念不谋而合，沈南鹏认为，只有技术尖端和理念尖端的商业模式创新，才可以迅速建立足够高的竞争壁垒。

 

有意思的是，审视“一茶一坐”阵容强大的投资者名单，人们会发现，沈南鹏的投资路径在今天已经不乏“知音”。

 

“一茶一坐”的股权结构复杂：20%属于经营团队，其余80%属于7家企业集团或风投，且每家都有一个董事席位。

 

 

热能事业引爆外资狂潮

 

中国公用事业逐渐对外资开放。除了高速公路、地铁、水电和天然气外，冬天为人们提供暖气的“热力”行业，近来也成为外资重要的投资管道。

 

“从中央财政对供热补贴来推算，这项商机高达4200亿元人民币，光是上海每年供热补贴就有20多亿，北京更达40亿人民币。”曾担任国务院发改委研究员，现任“德能国际中国热力控股公司”投资发展部总经理的杨宗兰估计。杨宗兰还认为，由于官方预计在2010年之前，这个行业必须完全开放，不少外资已在各省市展开布局，抢夺市场大饼。

 

内地公用事业不仅开放外商投资，据CEPA协议书（2003年签署的《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》）规定，释股改制后的企业，还可到香港挂牌上市。目前港系基金第一波的投资，已锁定水力、天然气等公用事业，香港券商预测，下波焦点将会出现在内地热能产业。

 

杨宗兰指出，2002年底，建设部推出“关于城市公用事业市场化进程意见”，公用事业开放外资入股，不只让公用事业单位经营更有效率，也让消费者享有更好的服务，最重要的是，可减轻中央庞大的财政负担。

 

杨宗兰表示，目前，水务、天然气、公共交通、公用道路、地铁等都已开放，电力则是部分开放。而民生必需品—“热力”行业，则是最后一块处女地。

 

杨宗兰指出，全中国有14个省市、将近4亿到4.5亿人冬天需要购买暖气。华北及东北地区，每年生活供暖时间，长达180天以上，这还不包括工业用供暖如：纺织、食品制造业，及舒适性供暖如：百货业、饭店业。

 

由于热力事业是特许行业，执照很难取得，一旦取得就是30年的独占经营权，而且各家热力厂的主管几乎都来自政府。

 

 

制药企业也搞外包

 

英国《经济学人》报道说，“大多数制药企业的前景都不是十分光明。” 一份来自桑佛·伯恩斯坦（Sanford Bernstein）公司的新的分析报告中说。那些富有的制药企业，曾经是投资者的最爱，现在正急切寻找治疗自身疾病的办法。

 

困扰制药企业的第一个问题，是专利保护的丧失。那些生产廉价仿制药的制造商变得更加大胆，他们处在那些关注成本的政治家关爱下，法律判决也对他们有利；而且未来五年，会出现一波前所未有的产品专利到期的浪潮。仅辉瑞一家，因为立普妥（Lipitor）专利的到期，一年的损失就达130亿美元左右。立普妥是辉瑞的拳头产品，用于治疗胆固醇，2010年专利到期。

 

这个产业最大的希望寄托在创新上，但是现在推出新的重磅炸弹产品非常困难。伯恩斯坦的报告显示，1998年，全球制药产业研发总投入270亿美元，这一年获得FDA批准的新药数量是24个。去年制药行业在研发方面的投入达到640亿美元，但是只有13种新药获得批准。

 

即使是新药，也很难像原来那样带来巨大利润。波士顿咨询集团的Peter Lawyer认为，全球制药市场在1995到2005年间，增长了一倍，达到6000亿美元，主要来自美国市场；但是到2015年，再增长一倍的可能性微乎其微。如果美国学习欧洲，对药品价格进行管制，这个产业的一半利润就会消失。

 

如此说来，大型制药公司应当怎样做呢？Lawyer认为，美国市场衰退，迫使制药企业放弃垂直一体化发展（即研发、生产和销售都集中在一个企业内部），去寻求新的商业模式。

 

证明这种趋势的一个事件，是外包的流行。当市场形势好的时候，制药企业拒绝生产外包，因为这样做会出现质量问题，并泄露商业机密。但这种策略现在被重新提起，阿斯利康（一家英国的大型制药公司）最近宣布，它开始将生产转移到亚洲，作为削减成本的手段之一。

 

制药企业不仅要改变药品生产方式，而且要改变销售药品的方式，特别是在美国。据估计，美国大型制药企业1/3 以上收入，用于产品的推销，研发投入不到1/3。IMS Health公司（一家知名的美医药市场咨询调研公司）的Raymond Hil说，许多公司主要依靠销售代表，说服医生买药，而不是出众的创新力，情况应当反过来。

 

太平洋网如何降成本

 

香港《信报》报道说，2007年12月18日，太平洋网络在香港上市。

 

以广告收入计算，太平洋电脑网是中国最大的IT产品专业网站，太平洋汽车网则属中国第二大的汽车专业网站。

 

跟新浪等综合门户网站不同，“太平洋网络”并非将多个主题的内容收归于同一网站内，而是建立数个不同的专业门户网站，涵盖不同年龄层的网民。

 

举例说，太平洋游戏网主要吸纳青少年，当这批客户年纪渐长，便会对IT产品及汽车有较大兴趣，就转投太平洋电脑网及汽车网，各个网站亦可彼此吸引背景相近的访客。

 

“太平洋网络”在2004年和2007年，分别开拓的针对女性的网站及亲子网，亦是同一道理，女性网提供美容、家居、爱情等围绕女性生活的主题，吸引年轻女性，当她们婚后生儿育女，“太平洋亲子网”提供的怀孕、儿童教育、育儿产品评论等内容，就正好合用。

 

“太平洋网络”把五个网站包揽在同一间公司上市，最大的好处，是五个网站可以共享网页设计、网站管理等后勤服务及其他固定开支，取得规模效益。这样，集团的毛利率虽由2004的81%，一直下跌至2007年上半年的71.4%；但主营业务利润却从44%，上升到50%。

 

目前最值得留意的两个网站，仍然是电脑网及汽车网。电脑网1999年开始运营，是集团的第一个网站，去年占总收入75%以上；至于2003年开设的汽车网，虽然2006年只占集团收入的20%，却是近年最大的增长动力，过去三年的年复合增长率，更达1.47倍，高于电脑网的35%增长。

 

“太平洋网络”差不多所有收入均来自广告，且保持增长，但近年利润率却一直下降。集团解释，这是由于集团向大型广告代理支付佣金，以换取更多广告合同的结果。换句话说，就是压低毛利率争取更多的生意；其他的原因还包括营业税上升、员工成本增加等。

 

“太平洋网络”开始进军电子商务，2007年3月，通过旗下的电脑网做网上零售，让消费者订购LCD电视。

 

集团目前的电子商务模式，就是电脑网接受订单后，及时向制造商发出订单，而网上售价减去支付制造商成本的差价，就是集团的毛利。

 

 

PPG:用戴尔模式卖男装

 

《投资与合作》报道说，最近到处都在谈“衬衫+互联网”模式，甚至传出“报喜鸟”投资8000万元建直销网站，对抗PPG的新闻。引发狂潮的PPG到底是何方神圣？

 

上海批批吉服饰有限公司（以下简称PPG），2007年4月与2006年同期相比较，营业额增长了50倍。同时，也获得了风险投资商的认可，于2007年4月23日，获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元。在PPG的刺激下，衬衫变得疯狂起来，成为创业、VC追逐的热点。

 

“PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过他们卖的是电脑，而我们卖的是男士服装。”PPG首席运营官黎勇劲说。

 

PPG的商业模式很简单，就是将男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，并通过无店铺的在线直销和呼叫中心，将产品直接交到消费者手里，从而降低成本，减小库存压力，也给消费者带来实惠。

 

传统的服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般需要三个月的库存时间，而PPG的直销模式能把库存缩短到7天左右。

 

预计2007年，全年的营业额将达到10—15亿元。按照销售的数量来计算，PPG在目前国内男士衬衫市场已排名第一。

 

“网上直销”看起来门槛并不高，未来可能会出现大量的模仿者。“竞争对手无法模仿我们的品牌形象。我们现在40%的订单都来自回头客，这也证明了PPG品牌营销的成功。”黎勇劲强调，PPG并不是单纯的电子商务网站，而是一个直销的服装品牌。

 

现在已成规模的品牌男装，如果也采用网上销售的模式呢？

 

黎勇劲表示，他认为模仿者成功的可能性不大。因为最重要的一点是，传统零售企业在零售店或商场卖300元的衬衫，在网上就不可能卖100元了。比如十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴尔电脑直销模式的优势，于是纷纷套用，但最后的结果都不太理想，其中一个原因就是他们现有的渠道已经做得太大太强，不可能一下摒弃现有的一切渠道，导致没有优势价格。

 

PPG公司的创始人兼CEO李亮在创立PPG之前，曾就职于美国一家大型的直销公司。他发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道达到消费者手里时，就变成了10—15元。

 

PPG于2005年10月成立，由于当时淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的成功，已使消费者接受了直销模式，省去了PPG教育市场的时间和成本。同时，产品配送问题，也由遍及全国的专业快递公司而解决。

 

PPG专注于男士服饰，首先，是因为男士一般不喜欢逛街，对衬衫尺码的要求也不是很严格，而女士往往要求很多，比如裁剪和款式。所以在未来，PPG还将继续把主要的注意力放在男士服饰品牌的经营，而暂时不会考虑女士服饰。

 

数字电影 电影院新的发动机

 

《色戒》、《集结号》、《投名状》，大片一部接一部上市，票房屡创新高。2007年是电影业商机澎湃的一年，也是电影院线获利甚丰的一年，外来资本正在这股浪潮中引领风骚。

 

香港《大公报》报道说，自2005年组建院线以来，短短的一年之内，“万达电影院”一跃成为国内第五大电影院。在中国电影业史上，创造了神话。

 

首次进入北京市场的“万达电影院”，尽管被业界称为“纯民营”的外地人，但是却在北京的电影院市场成为一匹“黑马”。有着9个放映厅的“北京万达影院”，它2007年的票房收入，到上半年还只有668万元，但3个月后，却达到1534万元。

 

2006年4月，大连万达集团斥资近3500万元，在南昌建起一座五星级影院万达影城。仅用8个月的时间，“万达电影院”便取得1200万元的票房，占当年南昌票房总收入的近60%。据称，2005年，南昌电影票房总额仅600万元，2006年却飙升到1900万元。

 

2006年年底，“万达国际影城”又在上海五角场的万达商业广场盛大开业。万达影城的成功，带来了强烈的示范效应。2007年3月，“北京时代经典传媒”与“中国电影集团”共同斥资2000万元，将尚未营业的“南昌时代华纳影城”收入麾下。

 

被称为中国传媒旗舰的“星美传媒”，将新一轮资本运作放在了成都。据称，它2007年在成都进行了5个老影院的升级改造。除此之外，它还计划在成都东南西北四个方向各新建一座大型影城，其中一到两座将按照五星级影院标准打造，业内估计其投资规模在2亿元以上。

 

目前，中国加入院线的影院不到1100家，银幕只有2000块左右。由于资金紧缺，近些年进行建设、改造的影院仅有60家左右。虽然数量不多，但改建后，票房收入已占到全国票房的45%左右。

 

资本纷纷进驻电影院，除了巨大的市场需求外，还和运营模式的变化有很大关系。英国《经济学人》曾经刊登过一篇《数字技术如何改变影院运转模式》，对此进行了详细分析。

 

国际上，数字化影院数量正在激增。2006年，将近2/3的北美影院，超过3000块银幕已经被革新。一些是从卫星上下载电影和广告，其他的则是存于硬盘交付的（比大盘的胶片更小、更轻、更廉价）。

 

已经落在后面的美国大连锁商，2008年也将革新电影院。还有更落后的欧洲，本月宣布的和两个好莱坞片场的合约，应该会赶上来。

 

一个原因是，电影制片公司就数字投影达成了技术标准，另外，可靠的商业模式已经出现。

 

片场不再用沉重的电影胶卷，来传递东西，而是通过其他拷贝，收取“有效拷贝费用”的手段。降低了安装数码投影机的成本。

 

由于传输和实况显示高清晰图片成为可能，数字技术将其简化了。

 

2007年，“纽约大都会歌剧院”的六场表演实况转播给了影院观众。这是一个始料不及的成功，吸引了32.4万名观众，每个人支付超过普通电影两倍以上的票价。

 

同样的东西可以期望更多的。 美国最大的数字影院公司Access IT 的总裁兼首席执行官Bud Mayo认为，音乐只是个开端而已。

 

他想象着人们在电影院看讲座。他所指出的那样，有线电视提供了巨大的进步，关键在于人们知道到哪儿满足他们的口味。

 

新的数码放映模式正在改变传统电影院的运营模式。运营成本的降低，效果的大幅提升，突破单一的传统业务。这些商业模式上的变化使得上座率得到保证，也许这就是中国资本涌入电影院线的信心所在。

 

 

79岁李嘉诚分享商业及人生经验

 

李嘉诚1950年创业，57年来，从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”走向“地产大王”，未来更可能变成“石油巨擘”，每跨入新产业，他不一定是产业先行者，却总能后来居上。

 

2007年12月，台湾《商业周刊》邀请李嘉诚担任客座总编辑，谈成功四讲。

 

《商业周刊》问（以下简称问）：大家都很好奇，你从22岁开始创业，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中不翻船？

 

李嘉诚答（以下简称答）：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球，你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办（编者按：香港以风球代表台风强度，十号相当于强烈台风）？

 

我会不停研究每个项目在不利情况下要面对的问题，所以往往花90％时间考虑失败

 

自1950年至今，长江实业从来没有碰到贷款紧张的情况。上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。

 

问：90％时间考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？

 

答：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果，是100%或是50%，其差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，就可能带给企业极大损害。所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神，都是远远超乎比例的。

 

我常常讲，一块机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这块表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能防御危机发生。

 

问：哪些细节你一定会紧盯观察？

 

答：现金流、公司负债的百分比是我最注重的环节，是公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数现金流。

 

问：90％考量失败，可以说是全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？

 

答：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化，一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。

 

任何事业均要考量自己的能力，才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，要好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。

 

问：你相当强调风险，不过外人注意到的，却是长江集团50年来，屡屡在危机入市，包括1960年代后期，掌握时机从塑料跨到地产，甚至在印尼排华运动时，投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？

 

答：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，无可避免会下跌；工业基地转移，必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等。因应不同的项目，找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。

 

能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候，要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。

 

问：你所谓的具备若干条件？

 

答：关键要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。

 

经营较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。

 

我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。

 

有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过。”你再穷，不能吃好的白米，但是买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。

 

问：你刚才提到，在不景气的时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时机做出迅速的决定。1977年，你以迅雷不及掩耳之势，收购香港希尔顿酒店就很经典（编者按：长江实业以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周时间。这是长实上市后的第一次重大收购案）。

 

答：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计划，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。

 

能买下希尔顿，是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？让酒会太多人知道不好，他就说在德州，我听后便知道是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的审计师马上讲，我要买这个酒店。他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不答心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。

 

我当时估计，全香港的酒店，在两三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在巴厘岛是凯悦饭店，但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。

 

问：这起生意难道没有别的竞争者？

 

答：一、因为没有人知道，二、我出手非常快，其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是审计那一行的，我一问，他和卖家的审计师是好朋友，马上到他办公室谈。

 

你今天坐的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。

 

问：你最近在看哪些新的产业？

 

答：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook（编者按：由两位哈佛生创立，较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料，供交友或寻人之用）。

 

从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户，其实这家公司上个月已达4500多万用户，但是如果你没有这个信息的话，要分析Facebook，你的资料就不足够。

 

所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的信息，做哪行都是一样。

 

问：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？

 

答：这么多年来，1950年到今天，个人（资产）来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956、1957年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个（指桌上的小北极熊雕像），我的现金是这样大（指着旁边的大北极熊）。

 

问：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？

 

答：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍的时候，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。

 

问：个人投资有没有碰到挑战最大的时候？

 

答：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人资产，很多是一个礼拜便可以拿得到现金。

 

问：一周能拿到现金的投资，占的比例有多少？

 

答：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。

 

问：李先生，你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？

 

答：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、信息，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态；第二，努力、毅力（助理补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是做到极致）。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。

 

问：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？

 

答：现在是一个多元的年代，四面八方的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。

 

所以，灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。

 

大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为越是不可行，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。

 

我举一个例子。1999年我决定把Orange出售（编者按：Orange原是和记黄埔集团旗下的一家英国电讯公司），卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。

 

一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权，我跟他们说，35％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益； 四、对收购的公司有绝对控制权。

 

他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。

 

我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个坐标（在空中比出四个坐标）。

 

这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。

 

问：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，杰克·韦尔奇说他花六成到七成时间在人才上，你定义优秀人才的准则是什么？

 

答：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧气的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。

 

我的经验是，挑选团队，忠诚是基本，但要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

 

因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执著的人。

 

可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。

 

问：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？

 

答：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

 

我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

 

问：今天的谈话，你谈到许多经商之道，是否呼应你在一次演讲中所说的“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”，你说若能“拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好”。尤其，“不疾而速”特别有意思，不快而快？

 

答：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。

 

“好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？“无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万名员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好的制度，就没有足够时间去管理。

 

兼具以上四种因素，成功的蓝图自然展现。

 

问：所以你能做到“不疾而速”，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能“一击即中”。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？

 

答：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。

 

有人问我，做人成功的要诀为何？我认为做人成功重要条件：让你的敌人都相信你。要做到这样，第一是诚信。我答应的事，明明吃亏都会做，这样一来，很多商业的事，人家说我答应的事，比签合约还有用。

 

曾经，我有个对手，人家问他，李嘉诚可靠吗？他说：他讲过的话，就算对自己不利，他还是按诺言照做，这点是他的优点。答应人家的事，错的还是照做。让敌人都相信你，你就成功了。

 

举个例子，有一次，我们将和一家拥有大幅土地的公司合作，他们公司有个董事跟其他的同业是好朋友，有利益的关系，就说为什么要跟长江集团合作，不考虑其他的公司？他们董事长说，跟李嘉诚合作，合约签好以后你就高枕无忧，麻烦就没有，跟其他的人，合约签好后，麻烦才开始。

 

这是家大公司，公司全部的人包含高级主管都知道，结果没有人敢讲话，所以一次会议就通过。这个案子，长江集团赚了很多钱，对方也赚了很多钱，是双赢。

 

敌人相信你，不单只是诚信，还是因为相信你不会伤害他。例如我是他的竞争者，但他相信我不会伤害他，不会用不恰当的手段来得到任何东西，或是伤害任何一个人。除了诚信，第二是自强不息，第三是真的要追求知识、准确的讯息。 2008年的赚钱机会

 

2008年，哪些商业趋势会帮你赚大钱呢？林富元先生在台湾《经济日报》上列出了以下几个：

 

一是新能源不到全球能源的5%，成长空间巨大。

 

当石油涨到100美元一桶的时候，寻找新能源，并有效使用，就是全球人共同的主题。气候变化和环境破坏，给大家带来太多灾害；环境的改良，绿色及无污染工业，就成为投资主体了。

 

前几年，没有几个人注意《京都议定书》是什么，现在大家都知道它。太阳能与其他替代能源，更是股市骄子，已经有众多相关公司上市，还有一箩筐在筹备中，但总产量还不到全球能源的5％，你说，它有没有更多的成长空间？

 

二是生物科技与医疗健康服务越来越受到重视。

 

2006年，一家中国排名第一的医院管理软件公司，它的产品水准被通用公司（GE）认定比日韩都高，但费用却只有他们的1/40。

 

亚洲许多有关医疗健康服务的投资，都隐藏着极大的价值。亚洲许多地方的生活水准都已大幅提高，当人们越来越追求生活品质时，医疗健康服务、生物科技等投资就成了最爱。大量经过科技发展赚来的资金，都在寻找新项目，可以预期在这方面会有更火热的投入。

 

三是科技业继续朝向“服务价值”发光。

 

科技业仍然很重要，可是“科技挂帅”的日子已经不多。这几年最红的科技公司，底子是科技，价值却在新颖的服务上。例如谷歌、eBay、YouTube以及苹果等。创新不一定要发明新技术，而是找到新模式与新价值。■
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细心的读者会记得，本刊今年9月号分析过索尼PS3被任天堂Wii打败的案例。但索尼没有服输，又推出PS3 40G版，价格又降100美元，销量大增。但我们说过，它的成本比售价高得多，每卖一台PS3就亏307美元，那么它如何控制成本，又将寻找哪些新的盈利点？

 

 

10月9日，备受攻击的索尼娱乐（SCE）公布了PlayStation3（PS3）最新的40G版本（硬盘40G），将在全球各地大规模推广促销，售价也会低得惊人，在日本甚至低过了PS3 20G版，仅卖399美元，合人民币2700元左右（记得本刊2007年9月号报道的PS3 20G价格是多少吗？499美元！），这一价格已经低于微软Xbox360豪华版在日本的售价。

 

索尼将发售40G版PS3的消息，网上早已曝光，玩家们不会太惊喜，但新玩家却欣喜若狂，因为实在便宜，要知道，一台最便宜的蓝光播放机都要4000多元人民币。

 

索尼的市场策略很清晰，以价格优势争夺市场。这个被Xbox360和Wii抢夺了半壁江山的空间，价格依然是最大的杀手，并不是倚赖独特技术和超强自信来维持的。

 

 

最受欢迎的游戏机“PS3 40G版”

 

“PS3 40G版”在10月和11月分别登陆欧洲和日本。10月10日率先在英国上市的PS3 40G版，售价299英镑，推出后立刻引起玩家的广泛关注，首发第一周，销量猛增178%，一度接近PS3登陆英国以来的单周销量最高记录。欧洲版在10月13日也已经发售了，定价为399欧元。

 

全球最大的市场—北美极受关注，网上情报层出不穷。“PS3 40G版”11月2日在北美各地正式上市，在美国亚马逊网站上的预定量，也持续猛增，两周累计提升3094%，是电视游戏类产品中销量增长最快、最受用户欢迎的产品。同时，PS3在亚马逊网站的综合排名，也迅速攀升，由1597名猛升到50名。

 

在英国，PS3游戏软件销量也同时提升，“抵抗”游戏从第22位爬升到第8位，“天剑”游戏重新进入最佳销量40榜，占第14位，“MotorStorm”也从22位上升到18位，“Formula1”回归到第14位。

 

美国市场的成功与否很关键，对手“微软Xbox360”的大本营就在此地。微软在机器销量上大胜索尼，同时也在软件上不断攻击PS体系建立的堡垒，很多游戏都把平台转移到Xbox上，或者首发选择Xbox，大大打击了索尼长久以来的市场策略，争斗几乎到白热化。

 

 

虽不能兼容PS2 但购买者没太多遗憾

 

PS3 40G版主机外型几乎没有变化。但细看我们才发现它的不同：去掉了EE和GS芯片，所以无法向下兼容PS2游戏，但可以兼容上上代的PS。

 

索尼娱乐美国分社总裁Jack Tretton，引用索尼自己的统计和调查数据证实，大部分购买PS3的用户，不会太在意主机是否兼容PS2游戏，因为他们大都已经拥有一台甚至更多的PS2主机。

 

40G版减少了USB接口，只保留两个，内置的读卡器没有了，只能通过转接器连接，不再支持读SACD光碟。保留了Wi-Fi和主要接口，但省去了不少附加的影音功能，由原来的5公斤瘦身到4.4公斤。功率也从之前的380瓦下降到280瓦，大大省电，完全符合环保的潮流。

 

40G版的分辨率也比以往高得多。索尼娱乐美国分社市场部副总裁Peter Dille说：“根据我们的研究，向下的兼容机只对一部分人有用，实际上，大多数情况下当你买了PS3回家，玩高分辨率游戏的玩家远比对PS2游戏感兴趣的玩家要多。”

 

Dille还表示：“我们会充分利用掌上游戏机PSP和PS3的联动，不断增加更多的特色功能。Wi-Fi对于用户体验来说是非常重要的。尽管现在已经可以用Wi-Fi做很多有趣的事了，但未来会更多。人们会理解为什么我们保留了Wi-Fi的功能。”

 

一直传闻11月上市的震动手柄，是玩家们最为关心的。它在PS2时代备受好评，索尼娱乐也积极和专利拥有者合作，再推出无线震动手柄，但在这个40G版中我们并未看到。这款SCE在东京电玩展上公布的新DS3手柄，SCE只是公布了它售价5500日元，约合350元人民币。也许索尼娱乐希望它单独发售，估计要换手柄的市场还不小，据说索尼娱乐将在晚些时候将它作为PS3标准配置。

 

与“PS3 80G版”相比，40G版一个明显的变化是，背部的输出端子插口位置的排列顺序发生了很大变化，而且与主机电源接口的部分也拉开了相当的距离，背后的空间感觉相当松快。

 

实际运行时，40G版在开机1个小时后依然比较安静，顶部散热口部分的温度也比60GB版要稍微低一些。另外，与陶瓷白色“PS3 40GB版”同捆的六轴手柄，除了颜色上的变化外，外型、功能和电池续航时间等方面没有任何变化。

 

 

设计师说：PS3让你随心所欲

 

“我们采用了曲线和光滑的表面，它的形状和材质很少用在普通电子产品上的，它和VCR、DVD录像机甚至游戏机都不同，它是一个全新的概念设计。”近日，索尼的设计师Teiyu Goto在一次访谈中，介绍了对于PS3进行的概念设计工作。“PS3的手柄是无线的，通过手柄即可开关主机，这使得主机用起来更加简单。如果将主机连在电视上，你也不需要把它放在电视旁边，因为你不需要直接去操作机器，在起居室的任何地方，你都可以控制它，随心使用。”

 

“在设计这台主机的时候，我们参考了高层建筑、花瓶，以及其他一些有着强烈视觉效果的真实物品，根据这些图像，绘制了许多草图并制作模型，直到最终选定了现在的设计。”

 

但是还有许多其他问题需要考虑。比如底座问题似乎无关紧要，但实际上很不好处理，因为PS3的出货量相当巨大，需要特别照顾运输过程中的安全问题。参考原来的PlayStation，小孩坐上去都不会有任何损坏。设计者的任务就是要创造一个方便使用、稳固可靠并且外观漂亮的设备，虽然事实上往往有很多限制因素。

 

 

附赠的功能都很高级

 

购买PS3的动机，无非是想既可以玩游戏、又可以播放蓝光DVD。游戏为主打，播放电影光碟只是附赠的功能，但玩过之后，你会发现这个附赠的功能绝不是附加的小玩意，实在是很“高级”的玩具。

 

在播放蓝光DVD时，它的表现能力丝毫不弱于专门蓝光播放机，甚至更出色。它的声音也很出色，比CD要好得多。

 

《HIVI》杂志的本田雅一用PS3接到SONY DA3200ES功放，给索尼娱乐前社长久多良木健试听，后者听后嚷嚷道：“差异真大，我以前所听的DTS（数字化影院系统）声音到底是什么呀？”

 

 

索尼依然寄希望机器带动软件销售

 

当索尼正式公布“PS3 40GB版”时，业界和玩家的一致反应是：为什么新规格的PS3反倒能兼容上上代主机PS？索尼官方对此的回答，基本可以概括为两点：第一，是为了强化PS3游戏阵容；第二，在少了硬件支持的情况下，没有足够的人力和时间，来完成数量庞大的PS2游戏兼容。

 

索尼娱乐美国分社总裁Jack Tretton在接受美国《华尔街日报》采访时，再次谈到了40G取消对PS2游戏兼容性的问题，虽然在外界看来，索尼此举的目的无非是为了降低成本，但真正的用意并不完全在此。

 

索尼真正希望的是，通过这一举措，让更多的新生代玩家把关注的重点，从老一代家用机霸主PS2转移到次世代的PS3身上，拉动PS3游戏的销量提高，改变以前大作级游戏稀少的局面。

 

在2007年底至2008年初，大制作游戏将陆续登陆“PS3 40G版”，如《GT赛车5序幕》、《胜利十一人2008》（日版）、《合金装备4》、《龙穴》、《天剑》、《真三国无双5》等，这对于40G版的发售无疑打了一剂强心针。

 

各大游戏商也颇为看好40G版的前景：光荣（KOEI）在其新作《真三国无双5》的推广上，采用了40G主机捆绑销售的方式；KONAMI也不甘示弱，为了锁定欧洲市场，它也在40G主机捆绑销售《PES2008》。

 

尽管外界评论褒贬不一，但索尼官方对待PS3 40G的态度，却非常坚定，索尼娱乐英国分社总裁Ray Maguire日前在接受记者采访时称：“它将把PS3带入下一个发展阶段。”

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《创富志》杂志出版人 张信东
　　说到商业模式，人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
　　虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章，但很显然，大家都认为这是他的一贯思想。　　在2006年底创办《创富志》杂志时，我就把这本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。
　　然而从此，我就不得不思考这个问题：什么是商业模式？
　　答案很多，哪个正确并不重要。重要的是，能否帮助企业家“创造”商业模式。这才是问题的重点，相信也是这本书出现在您面前的原因。
　　我最赞同的答案就是：“利益相关者的交易结构”。而这个答案，就是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。
　　我一直很惊奇，朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一答案的理解，也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。
　　顾名思义，商业自古以来就体现为一系列的“交易”，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。 但创造商业模式的思维，却要从“利益相关者”这个概念开始。
　　创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。
　　朱、魏两位教授可以抓住要害，得出这样深刻的结论，我想是因为他们最大的乐趣，就是和企业家面对面地讨论商业模式。
　　自从相识，我就沉浸在他们迸发出的巨大热情之中。他们谈论过和商业模式无关的话题吗？没有！就连在酒吧喝啤酒的时候，都没谈论过美女。即使偶尔谈到足球，那也是借助“法国队”和“中国男足”的异常表现，来说明“商业模式”和“战略”之间有何不同。
　　他们的学问来自于实际，而他们的热情，则在于为企业解决实际问题。
　　似乎是互联网，使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时代，使不同地域的企业，低成本联系起来，各展所长。使得参与交易的“利益相关者”越来越多，并且都有机会获得满意的利益。
　　然而剧变，已经影响到每一个“传统”行业。
　　因为一但用“商业模式”的思维来看待生意，你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中，甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的，就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
　　所以，谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”，谁就更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
　　那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢？抓住这一核心精神，“商业模式”的各个要素便依次展现开来：
　　你的“定位”是什么？建立什么样的“业务系统”？选择哪种的“盈利模式”？需要哪些的“关键资源和能力”？构成怎样的“自由现金流结构”？
　　沿着这个思路，你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾经出版的《创富志》杂志中，我们首先介绍了这一独创的思想，并称之为“朱魏商业模式金字塔”。
　　相信这本书，是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到，这是你创造更好商业模式的开始。


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乔布斯和大众汽车总裁会面，讨论研发iCar的可行性，不过，如果将来iCar像iPod那样，随时因安全问题而要回收，便会增加成本，损害形象。

 

 

早有媒体猜测，苹果公司有做汽车的意图，但语焉不详。近期，狄原先生在香港《信报》上的文章《梦想号多媒体i车》，倒是分析得颇为详细。

 

iCar可算是苹果公司目前较受期待的计划。不过，即使苹果真的做汽车，相信它也要好一段日子才能推出，因为有很多因素，例如车身构造是否安全等，须仔细研究考虑，不能单靠品牌和时尚设计，打入这个竞争激烈的市场。

 

事实上，自从汽车进入了电子化时代，这种日常的运输代步工具，已内置越来越多资讯科技产品，其中较为人熟悉的是汽车导航。以GPS全球卫星定位系统，提供汽车导航服务，帮助司机寻找目的地。不过，这些系统大多数是独立运行，没有一个中央系统及平台。

 

资讯科技公司就是看中这点，希望开发一个供汽车上使用的整合系统。

 

娱乐资讯方面，除了播放CD（现在MP3更流行）和收音机外，近年也有汽车内置电视。对于中国人和欧美人而言，汽车装置电视是个不错的娱乐设备，因为他们坐长途车的机会较多，如果旅程中看部电影，有助解闷。

 

根据美联社的报道，为了讨论合作研发iCar的可行性，苹果行政总裁Steve Jobs和大众汽车行政总裁Martin Winterkorn，不久前在美国加州见面会谈。大众汽车表示，双方确实有谈过合作，包括研究在车厢内设iPod插槽；一个新的车用整合系统，可能包括iPod、iPhone或其他苹果的产品。

 

汽车工业对品质安全的要求，远远高于资讯消费产品。苹果若要推iCar，必须考虑安全问题，并在生产和品质保证方面，想办法处理两个产业所呈现的差异。与汽车不同，苹果的iPod等产品，都没有预计要使用十年或以上；iPod相对便宜，消费者可能一到两年就会更换新款，但是汽车的品质保证期，一般都有三至五年。如果将来的iCar有如现在的iPod那样，随时因为安全问题而要回收，便会增加生产环节的负担，更有可能损害企业形象。

 

进入汽车市场的资讯科技公司，苹果其实不是第一家。较早前微软、西门子等都表示，要进入汽车市场，提供汽车资讯、娱乐，以及导航技术等服务。

 

但他们要进入汽车资讯系统市场，并不容易。早已有其他公司，在这个市场扎根。例如日本TRON的嵌入式作业系统。该系统在日本极为流行，泛见于60%的日本汽车家电用品，全球计更有40亿辆汽车和家电产品，安装TRON系统。如丰田汽车，便用TRON来控制汽车引擎。该系统是建基于开放源码程式，所以在产品开发及经验上，都比其他公司优胜，有如汽车版的Linux一样。在汽车娱乐方面，日本的影音设备公司，如先锋Pioneer等更主导了市场。因此，苹果及其他新进入的竞争者，并不容易在这市场立足。

 

iSuppli预测，汽车资讯娱乐市场2012年的规模将突破500亿美元。iSuppli分析认为，即使苹果真的与大众组成iCar开发团队，至少也得等到2010年或者2011年，第一辆iCar才会亮相。

 

苹果迷要等很多年，他们的“dreamcar”才有望出现。

 

 

法国巨头看上中国的水生意

 

法国“威立雅水务投资公司”9月27日宣布，以30.8亿元人民币，收购“市北水业公司”49％的国有股权，它是“天津市自来水集团”旗下公司。这是“威立雅”在中国收购的第25个项目。“威立雅”是世界前五百大企业，也是全球三大水务集团之一。

 

在中国推动可持续发展的政策之下，水资源的管理，成为一项非常重要的商机，拥有管理水资源技术与经验的外资企业，莫不希望进军中国水的公共事业市场。

 

此次，“市北水业”国有股权转让案，吸引了三家外资进行投标,包括香港中华煤气、香港中法控股、法国威立雅水务。最后，“威立雅”以高出对手两倍多的金额中标。

 

除收购“市北水业”49％的国有股权款项21.8亿元外，“威立雅”另须支付企业发展资金4亿元，以及在建项目投资5亿元，总合30.8亿。股权转让完成后，双方将共同变更市北水业，设立成合资企业，并可获得天津市政府授权的自来水业特许经营权，期限为30年。

 

1997年，“威立雅”正式进入中国市场。十年间，已与地方政府签订了25个水资源合作计划。在19个市政项目中，有8个是全方位供水的一体化服务。本次以压倒性的价格得标，除了扩大在中国水资源服务的规模外，同时也是看中，天津可望继深圳、上海之后，成为第三大区域经济发展中心。

 

 

价值100亿美元的Facebook

 

两年前，媒体大亨默多克花了5.8亿美元买下MySpace，它现已是全球最大的社交网站。然而前几天，他却感叹MySpace已成过去式。现在大家谈的都是Facebook，这是一家成立于2004年，注册用户超过4000万的第二大社交网站。美国《商业周刊》报道说，微软希望以3到5亿美元，收购Facebook5%的股份。按照这个报价，Facebook的总价值将达到100亿美元左右。

 

其它公司也许不会让微软独享，雅虎和Google都对Facebook有着浓厚的兴趣。火爆的Facebook不但被称为“下一个Google”，它的创始人萨克柏格，还被拿来与苹果的CEO乔布斯相比。为何Facebook获得业界一致看好呢？

 

首先，Facebook在美国受到了广泛欢迎。已经拥有超过4000万名用户，每名用户平均每月在Facebook停留三个小时以上。此外，很多社交网站在成为主流之后，热度都会直线下滑。Facebook与它们截然不同，随着网站规模的扩大，以及运营时间的增加，该网站的吸引力持续增长。

 

厂商自然不会放过这一优秀的广告平台。分析人士预计，Facebook今年的广告营收将达到1.5亿美元到3亿美元。风险投资公司Ventures West的合伙人保罗·开德罗斯基(Paul Kedrosky)表示，如果年度广告营收达到3亿美元，Facebook进行首次公开招股时的定价将达到110亿美元。

 

它有着与众不同的商业模式—平台化，这可不是描述交友网站的词汇，通常我们只会把它用在微软身上。

 

“Facebook平台”让第三方可以在其上开发复杂的应用，是迄今为止，互联网领域出现的，最接近微软在个人电脑上开发出的操作系统，甚至被认为可以与Windows媲美。

 

今年5月，Facebook宣布改版，正式从一个社交网站向一个社交应用平台转型。当时，它与65家公司签署了合作协议，包括微软、亚马逊、Digg、PhotoBucket等，让他们的应用能够在Facebook的“网站平台”上运行。在开放平台战略之下，许多第三方公司的应用和服务，都可以整合到Facebook这一平台中，注册用户可以从一系列服务商中，选择自己感兴趣的产品，构建出个性化的页面和功能。

 

Facebook向第三方服务开放后，使得众多的正在苦苦推销自己应用的公司，因与Facebook结缘，而用户数量暴涨。据统计，加入到Facebook的第三方应用，已经有3000多个，拥有100万以上用户的应用有26个，10万以上用户的有85个，每天都有超过12种新应用软件上线。

 

如果Facebook成为一款整合所有功能的操作系统，未来将会占据大部分用户的网络时间。由此Facebook可以控制时间，控制广告支出。

 

Facebook由萨克柏格在2004年创办。当时他还在哈佛大学读书，年龄不到20岁，就跟两位朋友创办了Facebook。这个网站要求使用者进行登记时，用真实姓名与电子邮件地址，然后让这些人能出奇容易地上网联络。请注意笔者使用了“出奇容易”这四个字。

 

 

做少数人的生意

 

最近，毕老林先生在其《信报》专栏，介绍了佩恩的新作《微型趋势》，读后大受启发，忍不住摘来与各位分享：

 

作者佩恩（Mark Penn）是美国民主党总统热门候选人希拉里的首席策略师。

 

此君在《微型趋势》（Micro trends）提出“小即是美（Think Small）”的概念，受到商政界广泛关注。

 

微型趋势针对的是一些被主流产品和服务忽略的小众，由于他们的需要一直得不到满足，潜力自然有待发掘。举个例子，阁下对“足球妈妈”（soccer moms）一词应该略有所闻。这个十年前由佩恩创造的名词，指的是接送子女参加足球集训的美国中产全职母亲。不少产品，如多用途车（SUVs）及手机都特别针对这个社群。佩恩指出，“单一尺码走天涯”（one-size-fits-all）的模式已死，未来商机来自这些潜力庞大却一直受到忽略的“小众”；谁能准确捕捉“微型趋势”，锁定小众群，并满足他们的欲望及需要，谁便能在商场呼风唤雨。

 

微型趋势理论被喻为长尾理论（The Long Tail）的“需求版”。长尾巴以互联网的出现，令80％非主流产品得以寻获知音，解释了网上书店亚马逊崛起的原因。

 

《微型趋势》的简介中提及的至少三个趋势，远在天边近在眼前：

 

一、被忽视的爸爸（the neglected dad）—笔者早前相约一位老友上酒吧，对方竟然拒绝了，这是我跟他相识多年从未发生的事。细问因由，原来是为了留在家里照顾九个月大的心肝宝贝。

 

二、左撇子—据统计，全球人口中有10％是左撇子。佩恩估计，随着家长越来越开通，不再强迫子女违反“天性”改用右手，左撇子在整体人口中所占的比例可望激增。

 

三、独居女性—另一友人最近向笔者吐苦水，谈及在电器店购物的不快经历。她选购了一台录影机，请教男店员安装方法。对方狂风扫落叶般说出大堆术语。友人细问，店员立刻露出轻视和不耐烦的神色，就差没有把“白痴”一词宣之于口。

 

以色情网站为例，约4000万美国成年人是这类网站的常客，其中女性用户四分之一。佩恩指出，越来越多女性独居，为色情网站带来一批新客源。同理，针对单身独居女性的家居清洁、电器维修、保安及投资服务一样大有可为。

 

佩恩指出，上述三类小众都潜藏着无尽商机。

 

育儿产品生产商则不可不留意“带子雄郎”的兴起。上世纪70年代，父亲与子女相聚的时间只及母亲三分之一；1997年，两者差距已缩小至三分二，周末期间父母亲子的时间更是不相伯仲。

 

佩恩在书中列举了75种小众群体，计有“射箭妈妈”、“素食儿童”、“太阳讨厌者”、“上班退休族”、“美洲狮”（指“姐弟恋”的女方）等，包罗万象，不能尽录。

 

佩恩广告业出身，想法难免有点天马行空。不欣赏的人会指其夸夸其谈，不切实际，喜欢的人会赞他创意无限，任何看似微细的社会现象，在他眼中都潜伏着重大商机。

 

笔者对佩恩的某些说法，比如自小培养儿童素食习惯，将令肉食行业“边缘化”，豆类期货因而是投资上上之选，未免一厢情愿。然而，这正是广告人的可取之处，他们敢想敢提，75类小众中，总有一些具开拓价值。

 

“长尾”太长，有点守株待兔；“微型趋势”胜在有范围有目标，只要肯捕捉，未尝不能一击即中。

 

 

投资酒店有搞头

 

电影明星周星驰最近频频曝光，不过不是出现在娱乐版，而是财经版。传言他将大举投资澳门的酒店业，收购三星级的环球酒店，计划翻新成为近年最新潮的Hip Hotel（型格酒店），以图大举获利。

 

投资酒店，周星驰并不是最引人注目的，今年酒店并购的明星在下面：

 

2月，比尔·盖茨、沙特王子溢价30%，联合收购加拿大豪华酒店连锁集团四季酒店；4月，摩根士丹利斥资2813亿日元，收购日本13家酒店；7月，黑石集团花了260亿美元，高出希尔顿股价40%，收购排名世界第二的希尔顿酒店，成为酒店业内最大手笔的并购案。

 

为什么巨头们肯开出如此高价？原因很简单：供不应求。现在酒店并购市场火热，买卖双方比例是1：4，溢价收购成为常态。

 

供求失衡的原因，是近年来全球经济繁荣，商务和旅游增长快速。

 

商务方面增长，跟会展业的快速发展有很大关系。“如果在一个城市开一次国际会展，就好比有一架飞机在城市上空撒钱。”展览业内人士如此形容。而这些撒下的钱，大部分都要被酒店业给接走。

 

旅游方面，在最近的中国之行，罗杰斯接受访问时，认为最好的增长行业，就是未来20年的中国旅游业。在中国过去的30-40年中，人们都没怎么旅游，但这个情况发生了改变。人们承受越来越重的工作压力，在节假日出行解压已经是司空见惯了。而退休的人员则更是有钱又有时间，我的一位同事，上周退休，现在已经人在欧洲旅游了，“一辈子总不能白干，该好好享受享受了”。事实上，如果你能在中国游客在世界各地被广泛投诉事件发生的时候，购买跨国酒店集团的股票，一定会有不错收获。因为事件后面的真实含义是，中国人的国际旅游人数，正在爆炸式地增长。

 

然而，在需求大幅度提升的同时，新增酒店的供应却明显赶不上步伐。原因有二：一是新修酒店有一个建设周期，尤其是豪华酒店，加上各种软硬件配套设施，速度就更慢了。二是城市中位置绝好的地方，通常都被原有酒店占据，新修酒店往往找不到好的位置。■

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