数字地球!Google的商业模式

创富志 发表于 2009-07-04 10:26:07



Google和微软都搞软件,微软将软件绑在电脑上卖,Google则把软件从电脑搬到网上。将来,您的电脑可能只简化成触摸屏,有超强的上网速度,通过它,您操控着世界某地某个服务器,只需按使用量付费,或者免费—Google就免费!但您要允许它记录您的喜好(比如爱看美女),并忍受它把您最想看的广告放在您眼前。

 

 

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你想在上海买处房子。于是来到Google地图的网站:maps.google.com。一张地图展现开来。在搜索框里,您输入想要购置房产的地点,为了看得更清楚,您切换到卫星地图模式,这样,您甚至能看到路边停放的汽车。

 

为进一步了解周围街区的状况,您又进入街景视图模式Street View)。现在您仿佛站在街道中间,四处张望。您看到的,都是实际的街景!

 

当您选中显示图片视频后,屏幕上就跳出许多图标。随便点一个,弹出窗口,显示出的图片也许是街上的风景,也许是正在吃饭的一个美女。点击链接,您就进入美女在Picasa上的网络相册,有更多的图片让您尽情浏览。且慢,您不是来看美女的,是要买房。

 

您又在地图上点另一个图标,这次出来的是一段视频。看来您的运气真不错,这段视频正好是由一个房主上传的,他一边用摄像机前前后后拍摄着房子里的各个角落和设施,一边声情并茂地描述某个装修真有创意。最后他留下自己的联系方式,可能是电话但那太老土了,更有可能的是,他留下了Gmail邮箱,或者即时通讯工具”Google Talk(或者MSNQQ之类)。

 

这不是关于未来的描述,您可以马上打开电脑,体验更多Google提供给您的神奇服务。

 

建议您先打开“Google地球Google Earth),此时,一个美丽的蓝色星球展现在您眼前。我们到珠穆朗玛峰看看吧。哇塞,这里的山峰都被做成了立体的“3D图像,您沿着王石爬上去的那条小道,轻松登顶。峰顶居然放了好多人上传的视频,您点开一个,是一个来自国外的家伙自拍登山经过,视频中传来猛烈的风声。

 

您瞬间就来到了美丽的深圳,地面上耸立着两三座立体的大楼。放大其中一座,原来竟是招商银行大厦。而它的对面,就是您最喜欢的杂志创富志》的办公室(编者注:欢迎来做客)。

 

如果您深入研究,会发现有很多人在利用“Google地图做生意赚钱。

 

比如,这就有一家叫Stracka.com的网站。它在Google地图上,标出全球3万家高尔夫球场的位置,甚至还标出每个洞的码数。您能像坐直升机一样,在球场上空巡航,预演征服每一个洞的策略。

 

至于这个网站怎么赚钱,我们尚未研究清楚,但却发现我国著名的长江商学院也在上面打了广告(也许和项兵院长是高尔夫球高手有关吧)。

 

这就是Google带给我们的世界。

 

它免费为您提供搜索、地图、图片、视频、卫星图片、街道视图等各种信息,而这些信息来自于哪里呢?就是成千上亿像您一样好奇的人。

 

也许现在,您也产生了跟别人分享什么的冲动。比如,分享您的旅行照片、您超级喜欢的一个农家小菜馆,甚至您刚刚在名商高尔夫球会创下的个人最好纪录—49杆(9个洞)。

 

当您体验完“Google的世界,关上电脑,也许天已经快亮了。请想一想,Google将对您的商业模式带来什么样的启发呢?

 

Google如何赚钱?

 

以上提到的Google的服务,都是免费的。

 

但天下没有免费的午餐,那么,谁为您付费呢?没错,是广告客户!Google是全球最大的互联网在线广告商2008年预计广告收入将超过170亿美元,几乎占全球在线广告份额的一半还多。

 

当您免费使用Google搜索、邮箱、地图等服务时,您所有的痕迹(包括您搜索了什么不好意思说的图片或视频),都会被反馈到Google的数据中心。日积月累,您是个什么人,Google就掌握得清清楚楚了。

 

然后,Google在您享受这些免费服务的同时,把最适合的广告推到最适合的互联网用户也就是您的面前,恰好您也正想享受此类服务。对于广告商来说,这种广告更加精准,效果更好,自然乐意掏钱。

 

所以,Google的核心价值是其海量的数据中心。在这里,存储了数百亿的网页和用户行为数据。

 

这种盈利模式,至少在1998年开始创建Google时,创始人佩奇和布林并没有想到。当时他们想做的,是帮助用户准确地搜索到想要的信息,然而用户快速增长,他们哥俩却不知道如何赚钱。

 

现如今,Google用两种办法收到大把的广告费:一种叫爱得我死AdWords),一种叫爱得神死AdSense抱歉,没中文翻译,只好硬译。

 

爱得我死,即AdWords,是Google在自己网站上收钱的方式。当您使用它的搜索或邮箱等,在查询结果或邮件的右侧,那一列公司的链接,就是广告。为什么这些广告看着那么熟悉,对了,Google是根据您的搜索结果或邮件信息,给您显示相关的广告。

 

爱得神死,即AdSense,则是建立一个互联网广告联盟,由Google帮其他的网站来卖广告。具体来讲,当一个网站装上爱得神死AdSense)插件后,就会显示Google提供的广告。如果用户点击这个广告,Google就会向广告客户收钱,并跟这家网站分享这笔广告费。

 

Google的广告收入怎样才能不断增长呢?那就是上网的人越多越好。最好是他们一醒来就打开电脑,一打开电脑就在网上。

 

 

云计算,颠覆微软的商业模式

 

随着上网带宽越搞越大,上网速度越弄越快,人们上网的方式,甚至电脑的形态都将发生巨变。而商业模式思维,也将从微软时代步入“Google时代

 

一直以来,我们生活在微软创造的生态环境中。强悍的微软,几乎在全世界每一台电脑上都安装了它的系统和软件,并且每一次升级,都变得更加庞大,让现有的电脑难以承载运行。

 

这样的生态环境,为许多利益相关者带来好处:微软不断卖新软件,英特尔不断推出更快的处理器,戴尔、联想不断卖给您更强大的电脑。最后,您老不断掏钱,只有一个好处:推动了我国GDP增长。

 

而现在,上网带宽变得更大,从以前的电话拔号到今天的光纤入户,网速增加了200倍。甚至手机都将要以“3G”乃至“4G”的速度上网。

 

的互联网,使人们在使用网络服务器上的在线软件时,不用等太长时间,就能得到反馈。这使得过去配置在每台个人电脑上的强大功能以及各种软件,都可以转移到互联网上。

 

这样,您只要通过简易的上网终端,就可以操纵网上强大的服务器它将代替您今天使用的电脑。

 

这就是云计算的思维。

 

云计算是指互联网用户不用自己买软件、不用在自己的电脑上安装软件,只要能够连上互联网,就可以使用互联网上的在线软件,如查询信息、使用办公软件、进行信息存储等。

 

这就像用水、用电一样简单,一样按需付费。使用什么服务,就为什么服务付费;使用多少,就为多少的使用量付费。

 

而这些在线软件,则由网络服务提供商提供。

 

Google就是一个巨大的网络服务提供商。通过开发和并购,它拥有了地图(Maps)、视频(YouTube)、图片(Picasa)、邮件(Gmail)、即时通信(Google Talk)、办公软件(Docs)、博客(Blogger)、社区(Orkut)等一系列在线应用服务。

 

这些应用大部分是免费的。

 

同时,悄悄地,Google也针对一些高端业务,提供收费服务

 

比如网络相册,您可以获得1GB的免费存储空间,但如果想扩大空间,就需要每年缴费,年费从20美元10GB,到500美元400GB任选。

 

今天乃至未来很长一段时间,Google盈利模式就像一个金字塔。塔底是以搜索和免费应用为基础的广告模式;塔顶则是针对企业和高端个人应用的收费模式。收费并不是一次性的,而是按时间使用量来持续收费。

 

当然,Google所有的应用,都基于互联网,用户不需要建设自己的IT基础设施和信息中心。

 

 

让更多的人参与软件开发

 

即使没有Google微软软件盈利模式也受到来自开源软件体系的挑战。

 

这个体系的成员认为,软件的核心是共享,只应对软件之外的服务收费,即为使用过程中安装指导、培训及技术支持等服务付费。

 

典型的例子是红帽子公司Redhat)。它在开源的Linux操作系统基础上,推出Redhat Linux操作系统。使用是不用付费的,但如果想要得到技术服务,就要支付每年几万元到几十万元人民币不等的费用。

 

当然,由于这些技术是如此地复杂和专业,大多数企业都会采购其服务。

 

Google推出的软件,大部分也采取这种开源软件的思维。

 

比如,为掌握移动互联网的主动权,Google2007年底发布了开源的手机操作系统Android,并成立包含手机制造商、电信运营商(包括中国移动)以及IT厂商在内的“Android开放手持设备联盟

 

由于“Android系统是一个开放的平台,利用Google提供的程序开发包,任何人或者公司都可以在上面开发手机程序。当然,最方便的就是在Google的地图或搜索服务的基础上,开发新应用。

 

Google还建立起一个叫做Android Market(程序市场)的软件分发平台,使第三方程序开发者能在这里发布自己的软件,供用户使用。其中部分软件是收费程序,第三方程序开发者也可从中获益。

 

今年9月,Google又推出名为Chrome的浏览器,同样也开放了源代码。人们可以免费下载这些源程序,一起开发,以发展出更好的浏览器。

 

实际上,这一浏览器的推出,是在为云计算构建产业生态环境

 

过去的浏览器,只要能显示文字或图形界面就可以了。而今天的互联网,包含了网络银行、电子商务、地图等复杂的应用系统,内容也由单纯的文字、图形,发展到视频、音频等多媒体形式。

 

这使微软的“IE浏览器显得有些力不从心可能微软就本无此心—“云计算将破坏微软创造并习惯的生态环境。

 

下一步,也许Google会推出自己的计算机操作系统。相信这个系统也会采用开源技术,比起今天的操作系统,应该更加简单和小巧,并且能和浏览器无缝地结合在一起。

 

更多的功能,如果第三方愿意开发,Google应该都会乐见其成只要能够促进其广告销售。

 

对于Google来说,它只希望更多的人能够更加容易地上网,而它也将不断扩展网络服务平台,提供更多神奇的服务。有了这两点,Google就有了未来。

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什么是商业模式?答案:利益相关者的交易结构

创富志 发表于 2009-06-29 14:41:39



为什么没有读过书的人,好像更容易在商业上成功?那是因为他们能够很好地理解商业模式-虽然他们自己也常常说不清楚。那么,什么是商业模式?一句话,就是利益相关者的交易结构:一是要思考谁是你的利益相关者,二是要分析这些利益相关者有什么价值可以交换,三是设计一个共赢的交易结构。互联网革命,把我们带入一个商业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境,可以通过商业模式的重构找到出路!

 

 

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我们在200711月号,曾推出《如何设计商业模式》一文,提出商业模式的六个要素:定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构,以及企业价值的最大化。

 

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式,但对于那些想要创造商业模式的企业家来说,则显得有些复杂。

 

什么才是思考问题的重点呢?能不能用一句话说清楚什么是商业模式呢?这就是这篇文章的目的。

 

商业模式,就是利益相关者的交易结构

 

这是因为,商业体现为一系列的交易,而商业模式就是利益相关者所达成的交易结构

 

商业模式自古即有,为什么在今天却成为企业竞争的关键?

 

这是因为,商业的发展,使参与交易的主体越来越多,而互联网革命,大大降低了交易中的信息成本,使原来相互隔离分散的资源可以有效结合,使更多利益相关者有机会超越地域和文化限制,整合到一起。

 

这就带来商业模式的革命。在未来的竞争中,企业需要对它的商业模式进行持续重构,才能焕发长久的生命力,甚至才能保持生存。

 

以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例,开始一次商业模式创新的思维之旅。

 

 

波音重构商业模式

 

波音为何要重构它的商业模式,要从它与空中客车的竞争说起。飞机制造公司竞争的关键,是如何从客户手里获得更多的订单,这也很大程度取决于如何开发新机型。

 

空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后,市场份额快速上升,2003年,在全球100座级以上民用客机市场,交付量占54%,订单数量占52%,均超过曾经是市场老大的波音公司。

 

面对空客A380”波音747”的挑战,波音2003年底决定采用碳纤维合成材料,开发较小、较快、省油的远程民航飞机,就是被称作梦幻飞机的波音787”

 

然而,开发新飞机失败的可能性很大,意味着巨大的财务风险。

 

美国飞机制造商洛克希德三星客机赔了25亿美元,几乎让该公司濒临破产,之后便退出民航市场。另外,燃油价格上涨,甚至恐怖袭击,都会导致飞机订单大幅变动,增加风险。

 

研发成本的投入几乎像风险投资一样,让人害怕。波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

 

为此,波音采取了全新的商业模式,就是改变和利益相关者(即供应商)之间的交易结构,不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商,同时这些供应商的深入参与,也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

 

一架波音飞机,有数百万个零件,由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢?

 

过去,波音的做法是集中控制”—用一整套技术标准供应链管理规则与供应商合作。

 

在这种模式下,波音告诉供应商该怎么做,给出条条框框。

 

为减少沟通环节上的误解,规则说明自然越清楚越好。比如波音777”电子部件供应商的规则说明书,就多达2500页,其中对每个部件,都给出了精确的要求和详细说明。

 

这时,供应商是被动的,他们没有参与早期设计预生产环节,只是按规格设计、生产,最后汇总到波音。波音则通过建造木质飞机实装模型,检验零部件是否能有效组装假若有一个零部件出现不兼容问题,就必须重新设计生产。

 

这中间的反馈过程之长,足以错过任何商机,也增加了成本。

 

事实上,供应商比波音更了解自己工厂如何生产最有效率,以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

 

因此,供应商应该拥有一定的话语权。

 

现在,波音公司设计一套全新的商业模式,来开发波音787”。就是让全球的供应商加入到开发过程中来,使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

 

供应商参与飞机的设计

 

首先,波音不再把所有技术都当成绝密文件,而是把与供应商的协调合作摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外,波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

 

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通,波音和达索系统公司共同创造了一个名为全球协作环境的实时协作系统(该系统由波音负责维护),并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和达索的应用软件Catia

 

通过这个系统,团队中的成员可以在任何时间、地点,对设计图进行访问、检阅和修订。

 

为确保交流畅通无阻,没有时间滞延,波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间多媒体工作室

 

波音787”的设计,由日本、俄罗斯、意大利和美国的设计伙伴共同完成。他们会得到一份新机型的主设计图,图上注明相关设计要求。例如,什么地方应该焊接着陆装置,机翼折叠后有多大空间等。

 

在设计飞机之前,波音还会邀请航空公司客户(包括飞行员、乘务员等)提供相关数据,整理后转交给设计伙伴

 

完工的设计,被保存在达索系统公司的另一系统—Enovia上(这个系统也由波音负责维护)。

 

到了飞机部件生产之前,波音和合作伙伴们通过全球协作环境系统,能轻易地找到飞机组件与零部件之间的冲突

 

如果发现两个零部件装在同一处,或零部件之间不匹配,电脑屏幕就会显示红色斑点,加以警示。在进行大规模生产之前,波音可以很方便地解决兼容性问题。

 

这使波音制定的条条框框大幅简化。波音787”电子部件供应商的规则说明书只有20页,与波音777”2500页说明书相比,无疑是一个质的飞跃。

 

 

供应商组装模块,波音总装只需三天

 

过去,供应商将零部件运到工厂,由波音装配。

 

现在,波音要求它的一级供应商,从二级和三级供应商处取得零件,先通过一个计算机模型进行虚拟装配,最终再组装成模块化的机体部分。

 

按价值来算,波音787”的数百万个零部件中,波音自身只负责生产大约10%—“尾翼最后组装。其余的生产,由全球的合作伙伴完成,涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

 

其中,机翼及部分机身在日本生产,占整机工作量的35%,主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

 

意大利阿莱尼亚飞机公司承担了中央机身水平安定面等部件的制造任务(约占14%),这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

 

美国沃特飞机工业公司作为波音的长期合作伙伴,负责机身两大部分的制造,并与意大利阿莱尼亚飞机公司合作,负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

 

法国供应商承担的制造任务,包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

 

中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板,垂直尾翼零部件生产。

 

为了运送这些模块化的机体部分,波音改造了3747客机,使其能运送这些模块。波音称之为梦幻运输机

 

最后,各个模块被装进梦幻运输机,运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里,波音员工将完成最后一道工序组装成总机。

 

采用模块化生产后,波音787的组装周期只有3天,比波音777”1317天,足足缩短了两个星期。

 

 

供应商为什么愿意为波音承担风险?

 

我们预先承担了许多一次性费用。美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。自1968年起,沃特就为波音供应民航客机部件,现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

 

在接到波音的偿还之前,沃特已经为波音787投入了5.33亿美元。

 

尽管波音787的订购数量巨大,沃特仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况,在波音787”的合作伙伴中非常普遍。

 

没有人敢担保,所有人都在埋怨。美国著名咨询公司Bearing Point高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

 

但是,许多供应商最后接受了波音787”的商业模式,而不是错过这个重大项目。

 

要进入这样一个项目,你只有这一扇窗户。沃杰赫斯基说,而在这样一个项目中,当你签署了合同,你就是在进行一次豪赌。

 

拉塞尔也说:波音想要做的事,将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事,技术的变化很快,我们必须得更快地进入市场,否则,其他公司将会抢在我们前面。

 

同时,供应商波音都在努力掌握波音787项目所需要的合作方式。

 

在参与过去的波音项目时,沃特的工程师只在移交设计图样时,才与其他供应商的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作,提高沟通技巧和建立交际网变得更加重要。

 

我们已经不仅仅是在搞设计了。拉塞尔说。

 

最新资料显示,沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

 

波音的角色转换

 

通过引入供应商介入前期设计预制造环节,波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前,让供应商共担风险。

 

这样,外部供应商在一定程度上,变成了介于外部利益相关者内部利益相关者之间的拟内部利益相关者。以前的集中控制,现在变成协调合作松散管理

 

波音787”项目的负责人迈克·拜尔(Mike Bair)说:我们将要进行与以往不同的管理,一旦开始一个计划,我们需要做的是寻找合作者,接着,真正的挑战是退居幕后,让每一个人做他们自己的工作。

 

效果很明显:2005年,波音获得了354份订单。这也是2000年以来,波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月,波音已收到896波音787”飞机的订单,而年初空客A380”订单量还在200架次左右。

 

纵观波音公司的整个发展历程,本身就是一个不断重构的过程。

 

最开始,波音通过垂直一体化的方式生产飞机,从设计、零部件制造到总机组装,绝大部分工作都由波音独立完成。

 

到了中期,波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段,波音慢慢将自己局部解放出来,把更大的精力放在整机设计关键环节的控制上,自己担任一个中央集权的角色。

 

后期,波音将自己从集权者的角色中释放出来,让供应商在一个平台上相互交流和协作,自己则承担起平台的维护者、监督者、推动者和支持者的角色。

 

假如用图形来表示其交易结构,第一阶段的波音是线型结构;第二阶段是星型结构,波音处于结构中心;第三个阶段,则是分布式交流协作的网状结构

 

大趋势就是硬性控制力越来越弱,但软性控制力越来越强,效率也越来越高。

 

 

维萨国际:重构信用卡商业模式

 

开放式信用卡的商业模式,曾经历过美国银行一次失败摸索,之后建立了今天维萨(VISA)的商业模式。在2007年,维萨又成功从一个非盈利信用卡组织,改组为公司,2008年初成功在纽约交易所上市。

 

VISA的案例启发我们,可以用一种超越企业形式的思维,去创建全新的商业模式

 

让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。

 

假如你是一家银行,要发信用卡,首先要向足够多的消费者发放信用卡,而消费者拿着这个信用卡,可以在足够多的商家那里消费,然后再还钱给你。

 

所以,必须要有足够多的消费者商家都愿意使用和接受你的信用卡,这个信用卡系统才对双方都有吸引力。而要实现这一点,仅仅靠一家银行,几乎是不可能做到的。

 

如果多家银行一起来做,参与其间的银行,可能要同时扮演两种角色:一是要向消费者发放信用卡,这时是发卡行;二是要和商家签约收单,被称作收单行

 

在一笔交易中,作为发卡行,在消费者购物后,向消费者收取货款和利息;作为收单行,要替消费者付货款给商家(并收取一定比例的费用,作为银行承担信用风险的收入)。

 

然后发卡行收单行付款清算,并按协议比例分享收入。

 

然而在发展初期,由于缺乏大型交易网络,如果发卡行收单行不是同一家银行,就会有银行之间清算的问题。

 

只有发卡行收单行能方便地清算,才能让不同发卡机构的持卡人收单机构的签约商户之间方便地进行交易。

 

这就需要一个大型的银行间组织

 

 

美国银行建立的信用卡模式

 

1966年,当时美国最大的商业银行—“美国银行,在解决信用卡的问题上率先迈出一步。

 

美国银行使用特许经营的商业模式:向全国发放其信用卡品牌美国银行卡BankAmericard)的营业执照

 

在它的授权下,有意发展信用卡业务的银行,可以使用其品牌发行信用卡。同时,各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。

 

这种模式,形成了第一个银行信用卡网络体系。

 

在这个模式中,美国银行是系统的支配者,拥有信用卡系统的品牌授权系统的所有权。同时,对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。

 

被授权银行分为A类和B类。其中,“A类银行可以代表美国银行,授约新的“B类银行

 

被授权的银行使用美国银行卡品牌,发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务,使他们加入到信用卡系统中。

 

当时,这种特许经营的商业模式,及时解决了全国性网络缺乏的问题。

 

很快,美国银行卡系统拥有了200家获得完整授权的“A类银行,近2500家接受授权的“B类银行

 

但很快问题就出现了。

 

首先,当时的大银行,如加州的富国银行和纽约的大通曼哈顿银行等,不愿意用美国银行的品牌发行信用卡。但是,像美国运通一样发展封闭式卡系统,又需要从头开始签约商户和发卡,太消耗资源。

 

而且,在美国银行的信用卡模式里,它既是品牌授权者,又是市场竞争者,制定规则时难免从自身出发,导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得被授权银行不能适应当地市场需求,制定策略,不同银行间的信用卡同质化严重。

 

其次,当时的交易网络也比较原始,没有电子数据记录和电子清算系统。发卡行收单行之间以手工和邮政系统方式清算。而美国银行又无法独力建立大型电子交易网络。

 

此外,由于美国银行的信用卡部门人力不足,不能很好地解决安全问题,伪卡、盗刷卡现象很多。

 

上个世纪60年代,当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡MasterCharge(万事达卡前身)总共贷出26亿美元,但由于操作失误、伪冒等带来的损失,高达几亿美元。

 

上世纪60年代中后期,美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。

 

维萨国际组织诞生

 

1968年,在美国银行被授权银行的一次会议上,来自国家商业银行的副总裁迪·豪克认为,支配-控制式业务系统是产生问题和混乱的根源。

 

他提出对美国银行卡的业务系统进行重构,使用分布式、自组织的业务系统取代原来的模式(自组织即系统默契地根据某种规则,自动、协调地形成有序结构)。

 

最终,他说服了美国银行按全新的商业模式,重构原来的美国银行卡系统。重构的过程,中间经历了1970年成立的国民美国银行卡公司,到1976年成立维萨国际组织VISA),原来的签约银行则以会员制的方式加入维萨

 

新成立的维萨国际组织,是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的会员制私有公司。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺,是一个竞争合作式组织

 

维萨国际组织内部没有控制中心,而是设立多重董事会。

 

董事会由来自不同区域维萨组织的董事组成,而区域维萨组织又由不同国家或团体的董事组成,分别负责不同地区或不同事务。

 

不同的董事会之间,没有等级高低之分。经选举产生的董事,大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为发卡行收单行,不过大多数会员银行兼具两种身份。

 

维萨国际组织不直接涉及发卡或收单领域的业务,这些业务完全由会员银行从事,因此,它和会员之间没有竞争关系。

 

此外,维萨国际组织拥有一个全球电子交易结算网络,它用一个精简的团队,只从事会员银行同意合作的那部分有限业务,如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。

 

它不以盈利为目的,也不向会员发放股利,而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。

 

维萨国际组织将权利和功能进行最大限度的分配,实行分布式管理,为的是推进会员合作。

 

在这个业务系统中,各个区域性的公司具有高度自主权。维萨国际组织允许会员银行开发新产品和服务,并自行定价和促销。

 

各会员银行既是争夺客户的竞争者,同时,为了使系统正常运作并具有规模效应,他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。

 

这种业务系统使竞争与合作和谐统一,各会员银行以一种自组织的方式,共存于维萨系统中。

 

在这种新的商业模式下,维萨国际组织全力构建这种模式所需要的关键资源能力参与者交易网络品牌

 

庞大的持卡人签约商户数量,是维萨国际组织最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡,拥有3000多万签约商户。新加入的成员马上就能分享这些资源。

 

经过20年的维护,维萨国际组织VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络,能实现全天24小时实时。联网服务,每秒能处理8000宗交易,2秒钟内核准一宗普通交易。

 

由于会员共用一个专用的电子交易系统,维萨可集中资源建设该平台,大大提高了VISANet的安全性。

 

维萨国际组织还投入巨大资源进行品牌塑造。通过赞助奥运会、FIFA(国际足联)等国际体育赛事,成功打造了世界驰名支付通行证的品牌形象。在消费者心目中,拥有了维萨卡,就拥有了最可靠,便利的消费保证。

 

 

多方共赢的交易结构

 

维萨国际组织的盈利来自两部分:会员入会费交易分成

 

例如,一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构,加入维萨国际组织后,前5年内需要支付约150万美元的会员费

 

在每笔成功的交易中,整个信用卡系统收取3%5%交易费用,而维萨一般按10%的比例分享收入。

 

重构以后,维萨国际组织进入高速发展阶段,每年以20%50%的年增长率迅速发展。目前,它每年的全球交易总额已超过4万亿美元,占全球所有支付卡品牌交易总额的60%

 

在这一结构中,各利益相关者都从中获得了巨大收益。

 

有意从事信用卡业务的金融机构,只要加入维萨国际组织,就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机签约商户持卡人,迅速开展自己的信用卡业务。

 

消费者持有一张维萨信用卡,可在全球通行无阻地消费、贷款,还有更多的信用卡产品可供选择。

 

商家维萨国际组织授权的金融机构签约,就能接受全球12亿张维萨信用卡。

 

而原来的品牌授权者美国银行,从这个扩大的市场中所获得的收益,远远超过之前的授权收入

 

维萨国际组织2006年开始进行全方位改组,重组成一个由“Visa会员所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的业务量进行折算,最终确定入股比例。

 

2008年初,受次贷危机影响,美国金融界愁云惨淡。而在319日,纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO(首次公开发行股票),融资额达179亿美元,超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额(160亿美元),几乎等于美国历史上最大两笔IPOAT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元)规模之和。

 

这次IPO的主角就是维萨。

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电视购物新模式,竟是撤离电视!

创富志 发表于 2009-06-25 10:27:50



电视购物巨大的市场空间,使投资者一度追捧橡果国际七星购物,然而由于手机泡沫的繁荣及破灭,不仅吸引众多竞争者推高电视广告价格,也使两巨头利润率大幅下降,被迫转型。橡果国际转向线下分销,七星购物另辟视频网络购物。但是,投资者对此却抱有相当大的疑虑。

 

 

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200753日,橡果国际成功登陆纽交所,上市首日股价报收21.5美元,较发行价上涨了6美元,涨幅达到39%。随后,股价仍一路攀升,最高达28美元。

 

投资者看好橡果国际,一方面是因为美国最大的电视购物企业QVC1986年上市后取得巨大成功;另一方面,是看好中国电视购物市场潜力,在北美、日本等地,电视购物占零售收入总额的8%10%,而在中国还不到0.11%,预计到2010年,将达到1%

 

橡果国际自身的特质也被看好。拥有4个央视频道,28个全国性卫星频道、4个国际卫星频道以及8个地方频道的电视网络,同时还有2万多个零售网点,覆盖几乎所有地级和县级城市,同时拥有良好的物流、配送和服务体系。这些优势,没有第二家企业可以超越。

 

不过好景不长。几个月之后,橡果国际股价下滑,至今股价已跌到7美元左右,公司市盈率仅为16倍 。

 

虽然橡果国际主营业务收入不断增加—20042007年分别为0.95亿、1.7亿、1.96亿及2.62亿美元但税后利润却呈下降趋势(四年分别为1772万、2004万、394万及1860万美元),利润率下降明显。

 

如果考虑美元贬值及资本使用效率等因素,一批战略投资者的投资,几乎已经无利可图。

 

同为中国电视购物行业中的佼佼者,七星购物借壳香港上市公司蓝顿国际200611月完成上市,和橡果国际共同占据国内电视购物市场30%-40%的份额,一时风光无限。

 

然而,从盈利到巨亏,七星购物犹如坐了过山车。2007年,上半年销售收入达4.1亿港元,净利润4329万港元; 但全年销售收入6.8亿港元,亏损却达3.8亿港元。

 

 

手机泡沫导致竞争者涌入

 

那么,为什么电视购物行业的转折点出现在2007年下半年呢?这要从手机泡沫破灭说起。

 

20068月,国家广电总局和工商总局联合签发禁播令,禁播药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高等五类产品的电视购物广告。这使一些电视购物企业将其代销的产品转移到手机、数码等产品。然而,在短暂的繁荣之后,手机泡沫也遭遇破灭。

 

有消息称,2006年金立手机实现近40亿元销售额,其中60%来自电视购物,在这一成功样本的示范作用下,夏新、联想、波导、创维等国产手机也进入电视购物领域。

 

2007年上半年,七星购物成功代理了10多家国产手机品牌,甚至提出当年销售100万部手机的目标。

 

但从20079月开始,由于产品同质化和恶性竞争,国产手机质量问题开始凸现,消费者对夸耀性广告失去兴趣,国产手机在电视购物领域的销量不断下降。

 

有消息称,2007年底,国产手机制造企业多数亏损,80%从事手机电视购物的公司也亏损,电视购物领域的手机泡沫破灭。

 

手机泡沫的一度繁荣,促使更多竞争者加入,2006年以来,电视购物行业的竞争者增加了两倍。

 

最直接的结果,就是电视广告时段价格飙升,虽然全行业销售额在增加(2003年为5.5亿美元,2005年为8.9亿美元,2007年为14亿美元),但整个行业却在亏损。

 

七星购物2007年年报中就称,导致亏损的主要因素是电视台大幅提高广告费,行业竞争环境转坏(其中多项收购所产生的商誉减值拨备高达2.5亿港元)。

 

现在,这两家最大的电视购物公司开始考虑转型了。

 

 

转型:线下分销?网络视频购物?

 

在电视台大幅提高广告费的背景下,橡果国际七星购物转移战场,分别进入线下分销网络视频购物领域。

 

橡果国际”2007年减少了电视广告支出(从前一年的7655万美元减少到7598万美元),加大了线下分销投入(从前一年的2102万美元增加到3167万美元)。

 

线下分销让橡果国际的盈利大幅提升,其收入占总收入25%以上,成为公司利润的主要来源之一。

 

七星购物瞄准了电子商务,具体说来是网络视频购物,希望开创零售新模式。20074月推出七星网络视频购物在线,先在上海尝试电视购物、网购和邮购一体的空中卖场模式,假如成功,将推向全国,成为空中的沃尔玛

 

据称,网站上线两个月,销售额突破1000万元,年底达到3000万元。

 

七星网购认为,现存B2C网站多是改造下端购物方式,而七星则试图利用网络视频,变革上端供应系统,将遍布世界任何一个角落的现实店铺,组成虚拟商街,成为空中沃尔玛

 

 

投资者对两种转型模式的质疑 

 

无论是线上还是线下,橡果国际始终把自主品牌买断模式看作是其最核心的竞争力。

 

但投资人却认为,其最大的问题,恰恰在于买断产品的经营模式,这将把更多的好产品拒之门外,没能真正起到电视购物平台的作用。

 

橡果国际销售的产品,其合作方式有三个层次:

 

一是最紧密的合作,为自主品牌创立和推广,如好记星背背佳

 

第二层次是深度合作,与合作伙伴在资源、管理、人员和推广等方面合作,如商务通、金立手机等。

 

第三层次为一般合作,如CECT、宇龙酷派、UT斯达康等,双方对各自业务的介入没有前面那么深。

 

事实上,第三层次的合作与一般电视直销公司并无两样,不过橡果国际认为,它之所以能成为产业中的翘楚,关键在于自主品牌深度合作

 

但是,投资人更希望橡果国际能向美国最大的电视购物企业QVC(即Quality质量、Value价值、Convenience便利的缩写)学习,变成一个真正轻资产购物平台,让更多好产品能在这个平台上亮相,橡果的收入应来自产品的销售业绩提成,而不是被大量买断销售权的自家产品支撑。

 

但是,习惯了买断产品的经营模式的橡果国际要放弃独特武功谈何容易?要让拥有2万多个零售终端的庞大实体轻资产化,也非易事。

 

至于七星网购,其竞争压力来自于淘宝、易趣等传统电子商务网站。

 

七星打算将他们在电视购物上的优势转移到互联网上,首先必须满足两个条件:一是视频能够像电视一样流畅;二是保证有足够多的网民有兴趣光顾。

 

刚刚踏入网络的七星能否经受住考验,投资者对此还有疑虑。

 

作者为松禾资本管理有限公司董事长

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捐款的商业模式

创富志 发表于 2009-06-05 15:20:06



我经历过台湾 “9·21大地震,对四川同胞的经历有切身体会。而捐款也是义不容辞。今天要和大家分享各种捐助模式。如果你是MSN用户,在名字前面加上彩虹,微软就捐出0.1元。而加拿大民众捐多少,加拿大政府就同样捐多少。这些模式,会有什么不同效果吗?

 

 

恰好在上期的专栏里,我们分享了MSN的慈善商业模式—“I’m”计划。说的是,只要用户在名称前加上一个代码,每次聊天,微软就从MSN的广告收入中,拿出一部分捐给慈善机构。当时,这类计划在中国还没有推出。

 

然而,就在汶川地震发生后,微软MSN(中国)在中国发起了彩虹签名行动。只要用户在名字前面加(R),就会显示彩虹标志,而微软MSN(中国)即捐出0.1元的爱心款。到528日,已募得120万元。款项将用于四川地震灾区学校的重建,命名为彩虹小学

 

这种模式,将捐款和建立企业的社会责任形象联系起来。

 

我们再看加拿大政府的一加一募捐模式。每当加拿大的居民或企业,为四川地震灾区捐助一元钱,加拿大联邦政府也同样捐出一元钱。不设上限,也不设截止日期。

 

这使得政府捐款数量动态增加,与民众的捐款热情相互依托。既有鼓励作用,也能使捐款数额体现民意。

 

Google中国区总裁李开复也采取这种模式。他表示,Google中国员工每捐赠1元,他也会捐出一元,总共的数目也没有上限。

 

我个人也是采用这样的一加一募捐模式,凡是在我培训课堂上的学员响应我在现场所提出的慈善募款呼吁的,我也是和所有学员一加一的募捐。以这次的5.12地震为例,我个人在课程现场捐赠金额即已到达35万元,再加上学员的35万元,就有70万元,而这个数字还在持续的增加中,没有截止日期。当培训现场的企业家们知道我也会一加一募捐时,他们捐款的意愿因此也会受到更大鼓励。

 

另一类值得关注的是专业捐助。

 

一个民间公益组织的博客中写到:救灾作为一个大规模复杂事件的项目管理,建议从商业机构征召专业管理人员,作为志愿者加入到救灾管理部门。

 

知名体育评论人李承鹏也在博客中披露,10年前,由汉龙集团出资修建的多所希望小学,在地震中巍然屹立,师生安全。原因正是当时捐助者对建筑质量的监督,体现了令人尊敬的责任感和专业精神。

 

万科因为220万捐款和王石的言论,受到舆论关注,后宣布投入1亿元参与灾后重建,王石也表达歉意,化解了危机。王石在博客中强调对灾区进行持续性支持,万科用现代技术,把学校、医院建成抗震标准高的公共空间,更符合此时灾区的需要。在随后的灾后重建工作中,需要企业和个人发挥自己的专业,参与其中。

 

有关专业救助的部份,实践家商学院在四川大地震灾后两周,即已向灾区提供共108位创业系统培训的名额。从创业技能的培训到创业资金的提供,以我们的教育优势及资金资源,以智慧股东及爱心股东的模式,在专业及财务上提供实质的协助。

 

作者为实践家知识管理集团董事长

关键词(Tag): 捐款 地震 培训 万科 王石
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MSN的慈善商业模式

创富志 发表于 2009-06-01 14:26:20



如果你的MSN好友,名字前面有个绿色的“I’m”,每当他跟你聊天,微软就从MSN的广告收入中,拿一部分来,捐给10家慈善机构中一家。这就是我今天要和大家分享的另一个有趣的商业模式。

 

 

20073月,MSN推出这个叫作“I’m Initiative”活动,借以推广Windows Live Messenger 8.1版本。共有10家慈善机构参加这一活动,每个慈善机构都有自己的代码,只要用户在MSN名称前加上某个代码,名称前都会显示出绿色的“I’m”

 

MSN几乎没有为I’m计划做任何广告,只是在新版本中不太明显地介绍了这个功能,但活动在网络上的传播速度之快,影响范围之广,超出了大家的想象。

 

首先是美国的一位网友在自己的博客上介绍了这个活动,之后I’m计划开始出现在更多人的博客和一些论坛上。MSN本身庞大的用户群,更是加快了传播速度。仿佛在一夜之间,那个绿色的“I’m”符号,传遍了MSN所及的网络世界。

 

微软如愿以偿,获得大量MSN新用户。根据ComScore的数据统计,推出“I’m”计划四个月内,MSN的每月新增用户最高达8.7%,共增加了25%的美国用户,其竞争对手—YahooAOL,每月用户的新增数最多不超过3.8%

 

由用户来选择为哪家慈善机构捐款,放大了MSN的传播效应。许多热心用户通过聊天工具、博客等,宣传自己支持的慈善机构,无形中推广了MSN,甚至以前不用MSN的人,也因此成为新用户。

 

尽管中国的MSN用户并不在这一计划的统计范围内,还是有上百万中国用户在一周之内参加了这个活动。

 

加入这次活动的慈善机构,也扩大了知名度和影响力。在I’m计划的官方网站上,公布了这10个慈善机构的名称:美国红十字协会(代码是*red+u)、美国儿童群益会(代码是*bgca)、美国国家艾滋基金会(代码是*naf)、代表美国慈善协会(代码是*hsus)、国际儿童难民援助组织(代码是*9mil)、国家多发性硬化症学会(代码是*mssoc)、地球环境协会(代码是*sierra)、联合国儿童基金会(代码是*unicef)、防止全球温室效应恶化相关机构(代码是*help)、乳腺癌基金会(代码是*komen)。

 

每个慈善机构在活动的第一年,至少都能得到10万美元的保底捐款。当然,谁获得的支持越多,微软提供的捐款就越多。“I’m Initiative”的官方网站上公布的最新捐款数字,已经达到了1409788美元。

 

微软对慈善活动一向很慷慨,自1983年,微软及其员工向慈善团体的捐款已超过25亿美元。这次的“I’m Initiative”活动,带动用户关注慈善事业,也给用户带来独特的价值慈善体验,不仅赢得美誉,也吸引大量新用户,一举两得。

 

林伟贤 实践家知识管理集团董事长

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《创富志》电子版本正式上线

创富志 发表于 2009-05-18 16:58:05

创富志》电子版正式上线。

 

本电子版是应读者要求制作的,读者可在该商城专区内找到本刊所有发表过的文章,进行单篇的下载。

 

详情请进入网站  http://www.mycfz.com/    查看

 

欢迎大家提出意见和建议。

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“葫芦”里卖的是新商业模式吗?

创富志 发表于 2009-05-18 16:26:35



打开Hulu.com,你看到的是一个装满了热门美剧、电影、访谈甚至演唱会视频的影音网站。不仅画质、清晰度和音响效果不凡,而且免费。它由传统媒体巨头新闻集团和NBC联手推出,被视为是对YouTube商业模式的挑战。

 

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互联网内容服务有两大商业模式:一是付费下载,做得最成功的是苹果;二是免费看视频,收入主要靠广告,YouTube就是成功典范。

 

Hulu,这个被网友们戏称为葫芦的网站,免费提供经过版权授权、质量高清的电影和剧集,通过插播广告获得收入。它并不像YouTube那样,是一个大众分享的开放平台,其内容均由联盟成员提供,非联盟成员无法添加视频,是一个封闭的平台。

 

葫芦首席执行官Jason Kilar表示,观众认同的是电视节目和电影,而不是电视网络。当你把优秀的内容收集在一块时,用户会感到很方便。

 

Hulu.com,观众可以免费收看《24小时》、《豪斯医生》、《辛普森一家》等最热门的美国连续剧(当然,这些内容都是经过授权的)。

 

这个誓要颠覆YouTube的视频网站背后,站着传统媒体的龙头老大新闻集团和NBC。它将各大电视台最好、最热门的连续剧、电影、访谈节目,甚至音乐MTV、演唱会等视频,以正式授权方式放上网站。同时,提供高质素的画面,在影音效果方面更是远胜对手YouTube。这正是葫芦的最大优势和特色。

 

Hulu.com拥有专业、高质量的内容,更获得了微软、AOLMySpace、雅虎与Comcast的支持,这一切似乎更能吸引使用者及广告主的目光。

 

 

YouTube终结者诞生?

 

2008312日,在测试数月时间之后,默多克的媒体帝国新闻集团和NBC环球公司合资组建的号称挑战YouTube”的视频网站Hulu.com,正式对公众发布。

 

非常特别的是,这是一个免费的视频网站,和对手YouTubeJoost等一样完全不收费,这一点,有吸引力。

 

不过,在中国,你现在还无法观看这个网站上的视频。从2007年中期开始,这个网站一直在进行内部测试,测试主要在美国市场,也给全球的专业人士发送了邀请。据公司高层透露,测试期间已经吸引了全球500多万视频爱好者,其中八成的视频,在七天时间内都会被网民浏览一次。这些带有权限性的测试,引起了公众好奇。

 

两家老牌媒体对手联合成立新媒体网站很具有新闻性。20073月,两家公司宣布要提供免费但有广告的网络电视节目时,许多人都认为一定搞不起来,也许会输给YouTube

 

葫芦还是出来了,目前这家独立的公司有100多位员工,办公室位于洛杉矶。

 

非常有意思的是,在2007年中,葫芦花了1000万美元收购一家默默无闻的中国小型技术公司—“魔击体Mojiti.com),据称,原班人马已经是葫芦的技术团队,办公地点就在中国北京。

 

据美国《财富》杂志报道,魔击体团队的头叫Eric Feng,原来就职于微软亚洲的研究团队。这使得他结识了一些在微软中国搜索实验室工作的天才程序员。

 

这是一个典型的跨洋分工合作项目。每天晚上,洛杉矶团队将说明和要求发给魔击体,第二天早上就能收到从北京发来的代码。

 

展开测试初期,葫芦的影片供货商已有NBC环球、新闻集团、索尼、米高梅等,葫芦当时提供90部电视影集,包括《办公室》、《24小时》与《辛普森一家》等。312日正式上线时,新增了华纳、狮门、NBANHL等其他二十多家内容供货商。Hulu.com还和美国职业篮球协会和职业冰球协会签署了协议,将会在网站上播出体育视频。

 

现在网站的影片数量为开始测试时的4倍。拥有逾250个电视节目,以及100部完整的电影。

 

为了壮大队伍,媒体经验丰富的Hulu.com找来五大网站巨头:微软、AOLMySpace、雅虎与Comcast,建立合作队伍,除了在自家站上提供免费的电视节目及完整电影外,也将这些影片提供给五大网站。这一招明显要做大江湖地位。

 

葫芦有很清晰的运营思路:拿各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、连续剧、电影,甚至音乐MTV、演唱会等等视频,以正式授权方式上网,版权没问题,同时提供的是码流分别为 400K 700K 两种的高质量视频,清晰度和音响效果远远好于对手。

 

这是葫芦的最大优势和特色。

 

葫芦的出现受各大电视网和制片公司鼎力欢迎,因为网上盗版让他们烦恼不已,他们希望有合法的网站下载,付费也好、授权也好,他们需要被尊重。

 

两大互联网商业模式的演进

 

我们很容易就想到前几年最热门的付费下载,这是互联网内容服务的两大商业模式之一,推销最成功的是苹果的乔布斯。

 

苹果已经销售1亿多台iPod400万台iPhoneiPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70%,这似乎成功掌控了市场主导权。凭借着这些超级终端,苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商,比如,乔布斯定价99美分下载一首歌,1.99美元下载一集电视剧。

 

苹果代表技术超强、拥有大量用户群的技术垄断型模式。乔布斯很清楚,不需要像当年索尼那样为了销售手持娱乐设备,而花巨资买下一大堆电影公司、唱片公司以及数万专业人士。需要的只是用户热爱的产品和好用的软件,外加低价销售的内容。

 

另一类商业模式,就是最常见的在网上免费看视频,这是最互联网的方式。内容越丰富,数据库越大,吸引的人就越多,网站越值钱。收入主要靠页面广告、流媒体广告、点击广告、以及必须看的插播广告。

 

YouTube就是这样的成功典范,最有力量的就是开放性,阿猫阿狗都可以上传视频,里面鱼龙混杂,什么都有,只要你有耐心找。而且技术优化做得很好,适应各种网络环境的人看。据称,YouTube凭借先发优势,占据了美国网络视频市场三成的市场份额,导致其他视频网站陷入被动。

 

分享收入带来视频数量爆炸式增长,但也带来大量版权问题。Google高价收购YouTube后,面临的最大问题就是版权诉讼,虽然 Google 用技术手段来阻止非法上传,积极与版权方沟通合作等方式来处理问题,但内容供应商很难接受YouTube

 

另一视频网站Joost也是免费的,但又有进步。Joost利用P2P的技术优势,和CBS、维亚康姆、Turner Broadcast等大型内容提供商签约,也与一些地区视频网站合作,力图能持续扩充内容。不过,Joost视频更新速度不快,内容并不丰富,而且,高质量的视频并不多。

 

但现任Joost CEOMike Volpi表示:Joost依赖P2P技术可以快速传播、高速浏览,他们同时依赖技术定位读者的IP,收集读者的阅读爱好。

 

对广告主而言,Joost最棒的是,我们知道观众究竟身在何处,因为他们都用IP联机。我们也知道他们以前看过哪些影片、分别看了多久。所以,广告主可针对特定的消费者,制作精确的、为他们量身订制的广告。

 

Joost在争取广告客户方面已经大有斩获。已签约的知名广告客户有36家,例如:惠普、耐克、P&G、摩托罗拉等。

 

这也算是一种商业模式的延伸,在视频网站发展过程中,这类技术主导型的发展基本垄断了整个行业,这是互联网的模式,也是网站广告发展的不二法门。

 

这些前辈的尝试和经验带来了新的革命,葫芦似乎是站在前人的肩膀上,更被业界视为是传统媒体巨头联手,向Google公司旗下的YouTube发起的一次挑战。作为传媒内容巨头,新闻集团和NBC期望依靠专业内容的优势,攫取一部分市场份额。

 

Hulu.com的界面风格简单,便于使用,属于成熟的美式视频网站。在网页左边,葫芦帮我们依照节目类型还有影片来源归类。另外,我们也可以依照本日热门、本周热门、上个月热门等等方式来浏览影片,葫芦也在网页右上角提供了搜寻的功能。

 

葫芦网站上,在Flash播放器两旁的是使用者操作的选单,把鼠标放到影片上,选单就会自动浮现出来。播放器提供了用户回馈的功能,让用户可以把看影片的问题实时回报。

 

播放器还有一个很酷的功能,就是可以把播放器以外周围的浏览环境关掉,像看电影一样。

 

葫芦还让节目和剪辑便于分享,甚至可进行编辑。

 

相对对手而言,葫芦的广告策略有了更多进步。电视节目的广告时间,只有电视台里通常的广告长度的四分之一。但在互联网上,在一些节目中,葫芦还能让你选择自己要看的广告,或是在视频开始的时候观看电影预告片,这样看电影时可以跳过广告。

 

据悉葫芦也学来YouTube的拆帐方式,葫芦将营收与内容所有者、频道网站(如MSNMySpaceTV)对分。葫芦首席执行官Jason Kilar表示,拆帐方式会跟节目本身形态有关,但内容所有者一定拿比较多。

 

 

葫芦是电视不是网络

 

我们应该将葫芦和YouTube看成性质绝然不同的视频网站。

 

葫芦可以视为NBC等媒体巨头的媒体内容宣传工具,而后者以大众分享及创作为根基,是个与众同乐的开放平台,不求精美,只求好玩。

 

在葫芦的首页,只有最流行剧集最流行剪辑最新添加这三大内容的预览,而这些内容均由联盟成员提供,非联盟成员是无法添加视频至葫芦的。换言之,葫芦是一个封闭的平台。

 

葫芦的目标是希望提供最新的合法的媒体内容,以吸引各联盟成员的新旧用户。

 

的确,我们应该把Hulu.com看作是电视,而不是网站,或者说是互动电视,不是旧式电视。在很多方面,葫芦没有网站的特色。

 

市场调查机构comScore所进行的调查显示,在网络上观看影片已成为普及的网络活动。2007年底,已有约75%的美国网友会在网络上观看影片,平均每个网友看了3.25小时的在线影片。其中,YouTube是目前最受网友欢迎的影音网站,市占率达30.6%

 

虽然YouTube的地位看似遥不可及,但分析师依然认为葫芦有其生存之道。

 

因为YouTube属于不易控制的社群网站,而葫芦这类像是传统经营模式的网站较易取得广告主信赖。此外,葫芦拥有的是专业的内容,并与各大网站维持结盟,更能吸引使用者及广告主的目光。

 

在将来,一旦交互技术成熟普及,一定会令互动网络视频广告走红,也许这一天近在眼前。
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关键词(Tag): 视频 大众 youtube 葫芦 hulu
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王石想这么盖房子:工业化住宅

创富志 发表于 2009-05-07 17:34:57


以后的房子,不再由一块块砖盖起来,而是把厨卫、阳台、楼梯和壁柜等,分别做成模块,然后组装起来,即建成房子。这样的房子不仅外观漂亮,而且质量好,甚至环保节能,它们就是“工业化住宅”。 

 

 

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年后再买房子吧,王石说。因为现在房价飞涨,质量却没有保证,如果几年以后再去买,拿到手里的就是百年住宅的房本。以后的房子,不再由一块块砖盖起来,而是把厨卫、阳台、楼梯、壁柜等,分别做成模块,然后组装起来,即建成房子。

 

它们不仅外观漂亮,而且质量好,不会出现漏水渗水、墙体开裂、天花板掉落等让你心烦意乱的质量问题;甚至环保节能,省掉你取暖制冷的费用。这些房子,叫做“工业化住宅”。

 

“工业化住宅”?这个词听起来挺玄,其实就是用搭积木、组装家具的方式来盖楼。一般只需要两步,第一步,先在施工现场把建设房子的“支撑结构”建好,比如地基、框架、地下室等,以及水、电、燃气等设备管线;第二步,安上“填充结构”,如预制的屋面、厨卫、阳台、楼梯、壁柜等。

 

这些“填充结构”,并不是在施工现场制造,而是由各个预制工厂生产,与前期施工同步进行。一路下来,工人们最主要的工作,就是按照设计图纸,安装这些预制件,把墙、整体厨卫、阳台、楼梯完美地拼接在一起。而传统的“添砖加瓦”的建造方式,也许就成了回忆。

 

照这样的方式,五六天就能完成一层。据《中国证券报》报道,万科在深圳的工业化生产试验表明,工业化生产将施工时间缩短了一半,而且节约了80%的劳动力,并大大缩短了项目的设计规划时间。

 

以后盖房子可能不用砖了

 

“工业化住宅”的核心,就是各类“填充结构”的制造,比如复合墙体、屋面、门窗、隔墙和卫生间等。

 

传统的墙体为什么容易开裂、渗水呢?由于是工人用一块块砖砌出来的,很容易造成偏差,不仅如此,由于材料单一,保温隔热也不理想。

 

而“工业化住宅”用的是“复合墙体”,它是“三明治”结构,即把内外墙面材料、结构支撑材料和隔热保温材料组合在一起,满足围护、放水、排水、保温、防火等多种要求。

 

其中有一种新型复合墙体,叫“密肋复合墙体”。它使用小横截面的钢筋混凝土梁、柱,组成网格状的支撑结构,在格子中填充炉渣、粉煤灰等工业废料,或者加气混凝土块。其外层,喷射“玻璃纤维增强水泥”(GRC)和聚乙烯泡沫保温层后,可用作建筑的保温外墙。GRC是在含碱度低的水泥中,加入二氧化锆和玻璃纤维的复合材料。这种外墙,减轻自重的同时,又保持了强度,抗震能力高于砖墙,保温能力好,避免了普通墙体的热桥作用,解决了墙体内表面冬季结露的现象。

 

复合墙体用什么材料做的呢?“加气混凝土”。它含有大量充满空气的微小孔洞,因此质量轻(红砖的1/3,普通混凝土的1/4)、保温效果好(5cm厚墙的保温效果相当于20cm厚的砖墙)。加气混凝土以石英砂、石灰、水泥、石膏为主要原材料,以铝粉作为发泡剂,在200℃高温、10~20标准大气压下,养护14小时左右后形成。

 

全球最大的“加气混凝土”生产商,是德国伊通公司(YTONG),它生产的板材和砌块,如同木材一样,可以锯、钻、钉等加工,甚至可以在四边刨出凹凸槽,使板材之间匹配更紧密。伊通的年生产能力超过1000万立方米。

 

甚至是秸秆,也能作为复合墙体的材料。通过切草、筛选、施胶、成型,热压及后处理等工序,普通的麦秸,就能形成每立方米14吨的板材。由于麦秸内部是空的,麦秸之间存在充分的孔隙、因此隔音、保温性能良好,通常与石膏板、加气混凝土砌块/板材,组成内隔墙。根据南京林业大学的研究,由麦秆内衬材料,石膏板和石灰水泥砂浆组成的轻质麦秸复合墙体,能耗指标仅为砖墙的29%(假设砖墙能耗指标为100%)。

 

除复合墙体外,“工业化住宅”的卫生间,也有很多优点。与以往卫生间所用的瓷砖墙面相比,它不仅更防滑防撞,保温隔热的性能也更高,不用再安装浴霸;由于没有缝隙微孔,也更容易清洁。

 

与复合墙体不同,整体卫生间采用盒子状的结构,相邻的墙连接成一体,装修和卫生洁具等设备都在预制工厂完成。由于卫浴设备与底板一次成型,没有了拼接缝隙,因此,不会渗水漏水。

 

制造整体卫生间墙板、底板,多采用“片状模塑料”(SMC)的复合材料,在精密机床上一次压制成型。生产商可以根据建筑的需要,开发多种面积、布局和颜色的产品。SMC材料的机械性能可以替代金属,比如制造汽车的保险杠、仪表盘,产品的寿命可长达20年。

 

日本、美国的“工业化住宅”

 

“住宅产业化” 并不是一个新概念,早在上世纪60年代,日本的建筑师们就提出过。当时,日本经济开始起飞,住宅需求猛增,而建筑技术人员和熟练工业数量不足,日本政府希望通过工厂化大生产方式,解决民众的住房问题。

 

70年代,日本住宅产业化已经相当成熟,已经能够生产盒子式、单元式等住宅产品,产业化住宅占全部竣工住宅总数的10%。到80年代,则设立“优良住宅部品认证”制度,规范了工业化住宅体系的质量和功能。到90年代,则形成了“住宅通用部件制度”。

 

日本最大的住宅产业化集团之一,是积水化学株式会社。其在崎玉县的一座住宅工厂,用工业流水线的方式生产房子,把住宅分拆成一个个盒子式的构件,在生产线上制造完成一栋住宅所需要的全部构件,只需要花费四十多分钟,然后运到施工现场,在一天之内组装完毕。

 

美国房屋的建造分工很细,讲究专业化。不是建筑商直接施工,而是分到各个分包商。这些分包商的业务,仅集中在某一领域,比如有的只做建筑防火,有的只负责墙面制作和安装。早在上世纪90年代,所有建筑公司总数的75%,都是分包商。

 

通常,总承包商在接到工程项目后,先要确定分包商,列出名单后,交给业主聘请的建筑师或者土木工程师审查备案,并对公众公布。最后,建筑商交付的是从土木建筑结构到内外装修,以及房屋前后花园、游泳池等一揽子交钥匙工程(Turn Key)。

 

施工也采用流水化作业,而不是平行施工。上一工序在完成施工、清理现场后,下一工序才进入现场。比如挖掘公司完成土方开挖后,现场留下回填用土,再由负责筑砌的公司完成混凝土基础、土方回填及平整地面;接着进行地上部分的施工。

 

目前,美国广泛采取的建筑体系是以混凝土为基础,以轻质复合墙体为围护结构,以木材为框架的木结构建筑体系。

 

 

万科的探索

 

预制技术本来不新鲜,如公路上的水泥隔离墩,新鲜的是建造房屋。如何把建筑的“支撑结构”和“填充结构”分开,拆分出各种构件,构件如何生产,如何组装,以及如何控制质量,以满足设计要求?

 

在这方面,万科与香港理工大学和日本前田工业株式会社,成立了“建筑虚拟模型技术”实验室。通过计算机辅助设计等手段,这个实验室主要完成四项任务,在设计过程中,检查各个构件尺寸的合理性,构件之间是否存在冲突或不一致,从而保证设计方案的可施工性;在施工过程中,检测在现场安装时,构件、设备之间的冲突问题;可模拟施工过程,进行施工方案可行性评估,对多个方案进行比较筛选;模拟施工工期,尽可能缩短工期,降低成本。

 

而为了保证各类预制部品的质量,万科建立了“预制混凝土构件生产实验室”。实验室拥有三条生产线:钢模具加工线,它为预制构件提供模板;钢筋加工线,它为预制构件提供钢筋加工、绑扎;三是浇筑线,包括5个浇筑承台、1个混凝土搅拌站,最后的预制构件在这儿浇筑成型、养护、拆模。实验室设备先进,主要的大型设备全部从日本和德国进口,并采用了电脑控制的混凝土搅拌站,以确保混凝土原料间的配比准确。

 

这些预制产品,也满足了环保潮流,根据万科的测算,实施“工业化住宅”后,建筑垃圾减少83%,材料损耗减少60%,可回收材料66%,建筑节能50%以上。

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孙正义的疯狂突击

创富志 发表于 2009-04-28 14:14:56



6年前,孙正义看清对手固守传统商业模式的弱点,用近乎疯狂的方法,投资互联网通讯,猛打传统电信公司。前四年,软银一年要赔掉十几亿美元,但孙正义坚信互联网通讯的模式,会更有利消费者。
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台湾《商业周刊》报道说,试想你进入一个从未碰过的产业,但只花对手十分之一的资本,就要挑战行业霸主,该如何做?六年前,软银总裁孙正义,就面临这样的难题。他挑战的不是一般公司,而是日本电信龙头NTT DoCoMo。 今天,软银不但在竞争中活了下来,还击败了它,成为日本最大的宽频ADSL服务提供厂商。

 

20071113日,孙正义站在澳门GSMA移动通信亚洲大会讲台上,讲述他以小搏大的过程。

 

当时,每个人都说我们疯了,后来连我们自己都发现,真的是疯了。孙正义说。他甚至拿着汽油和打火机冲进日本总务省,强迫官员谈判,要求修改规则,不让NTT DoCoMo独占光纤网络。当时日本大部分用户还在用拨号上网,但孙正义认为宽频时代即将到来,不惜与对手和官方对垒。

 

虽然资本额只有对手的十分之一,孙正义却刻意拉高技术竞争门槛。当时,NTT DoCoMo只能提供最快每秒1.5兆的宽频服务,软银一出手就推出8兆的服务。分析师估计,以日本当时的上网人口,软银很可能因此破产。

 

软银以小搏大,其实是精细的商业计算。当时日本的国内长途电话十分昂贵。我们比Skype更早推出免费互联网电话,孙正义说,这使得软银的宽频用户迅速增加,还削弱对手的获利能力。软银已累积近千万宽频用户,去年账上终于出现575亿日圆的税后净利润。

 

除了疯狂,孙正义的野心也大得惊人,我恨第二名,在我的字典里,第二名根本不存在。

 

今天,孙正义无疑是全亚洲最会投资互联网的人。雅虎只有16个人的时候,他投了100万美元,赚回3000万美元。

 

孙正义也在中国电子商务霸主阿里巴巴还没有收入时,投资了2000万美元,成为阿里巴巴的主要股东,他骄傲地说,阿里巴巴挂牌后,市值已高达270亿美元。

 

孙正义现在手上同时拥有45家上市公司,他的强项,就是在这些公司还小的时候投资。我还有几百家公司等着上市。他说。

 

孙正义不只会投资,日本最大的网络游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的互联网拍卖平台网络服务,都是他的公司。在日本,我们就等于雅虎加GoogleeBay他骄傲地说。

 

孙正义要抢的下一个第一名,就是手机宽频上网。他预言,不但手机上网的时代就要来了,连用手机讲电话也将变成免费。

 

孙正义认为,接入宽频,不过是互联网革命的第一阶段,手机宽频上网将会是下一个主流。现在,全世界一年卖出两亿台个人电脑,手机却卖出十亿部。

 

20064月,孙正义花了155亿美元,买下日本第三大移动电话公司沃达丰(Vodafone),作为进军手机宽频上网的入口。过去这家公司从来没有摆脱过第三名,信号差、覆盖率低,孙正义改造的方法,一个词:focus(专注)。

 

孙正义是把手机从通话的机器变成上网的机器。他先把手机互联网全面更新为高速3G网络,同时改造手机,只要按下手机上的一个特殊按钮,就可以直接通过3G网络和近似iPhone的大屏幕登录日本雅虎首页,取代电脑上网。

 

孙正义预测,未来语音带来的收入,可能只占公司总收入的2%—3%,手机上网的收入将大幅超越语音。我们可以毫不在乎的把语音变成免费服务,送给消费者。孙正义表示。

 

现在软银卖出的手机中,99%3G手机,过去6个月,软银已经是日本移动电话新用户增加最快的公司。

 

现在孙正义不仅要大幅用手机上网创造下一个商业模式,他还准备玩哪一个赚钱的新花样?他的答案是:电子商务

 

孙正义分析,在网上购物,不但付款麻烦,也有安全问题,他计划拿到手机平台主导权后,消费者只要在手机上直接购买,货款就会加到下个月的电信帐单中,也就是说,手机也变成了直接下单的销货通路。

 

沈南鹏下注餐饮业 拟3年内登陆纳市

 

北京晨报》报道说携程和如家在纳斯达克的风生水起,让人们相信沈南鹏具有点石成金的天赋。现在,他的金手指正指向另一传统服务行业中式餐饮。

 

我们希望成为第一家在纳斯达克上市的中式休闲餐饮品牌。詹益洲说。他担任CFO一茶一坐,在国内餐饮行业已经小有名气,但与沈南鹏和风投的结合,似乎才真正让这家公司变得野心勃勃。

 

作为红杉资本的中国合伙人,沈南鹏善于将传统的大众服务公司改造,然后推向纳斯达克,携程网如家连锁酒店都是他一手带入纳斯达克。

 

也就在这一过程中,人们对纳斯达克的认识从专属于高科技、高风险的资本市场转向了崇尚创意、活力公司的融资平台

 

一茶一坐的的目标,是在2011年前,将门店数扩展到超过200家。目前,一茶一坐已经在全国12个城市拥有了55家门店,并在开曼群岛注册了开曼群岛一茶一坐控股有限公司,为上市铺路,而上市时间大致是“2008年至2010,具体时间还未确定。

 

下一个颠覆纳斯达克的中国概念,似乎已经初具雏形。在美国资本市场上市的公司中,有41个连锁休闲餐饮品牌,许多投资人对休闲餐饮有兴趣,并且理解深刻。詹益洲认为,沈南鹏丰富的美国上市经验,将会协助一茶一坐作出最佳判断。

 

一茶一坐的特点,是按照西餐连锁的标准,开发中餐的制作流程。革新的商业模式与沈南鹏的理念不谋而合,沈南鹏认为,只有技术尖端和理念尖端的商业模式创新,才可以迅速建立足够高的竞争壁垒。

 

有意思的是,审视一茶一坐阵容强大的投资者名单,人们会发现,沈南鹏的投资路径在今天已经不乏知音

 

一茶一坐的股权结构复杂:20%属于经营团队,其余80%属于7家企业集团或风投,且每家都有一个董事席位。

 

 

热能事业引爆外资狂潮

 

中国公用事业逐渐对外资开放。除了高速公路、地铁、水电和天然气外,冬天为人们提供暖气的热力行业,近来也成为外资重要的投资管道。

 

从中央财政对供热补贴来推算,这项商机高达4200亿元人民币,光是上海每年供热补贴就有20多亿,北京更达40亿人民币。曾担任国务院发改委研究员,现任德能国际中国热力控股公司投资发展部总经理的杨宗兰估计。杨宗兰还认为,由于官方预计在2010年之前,这个行业必须完全开放,不少外资已在各省市展开布局,抢夺市场大饼。

 

内地公用事业不仅开放外商投资,据CEPA协议书(2003年签署的《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》)规定,释股改制后的企业,还可到香港挂牌上市。目前港系基金第一波的投资,已锁定水力、天然气等公用事业,香港券商预测,下波焦点将会出现在内地热能产业。

 

杨宗兰指出,2002年底,建设部推出关于城市公用事业市场化进程意见,公用事业开放外资入股,不只让公用事业单位经营更有效率,也让消费者享有更好的服务,最重要的是,可减轻中央庞大的财政负担。

 

杨宗兰表示,目前,水务、天然气、公共交通、公用道路、地铁等都已开放,电力则是部分开放。而民生必需品—“热力行业,则是最后一块处女地。

 

杨宗兰指出,全中国有14个省市、将近4亿到4.5亿人冬天需要购买暖气。华北及东北地区,每年生活供暖时间,长达180天以上,这还不包括工业用供暖如:纺织、食品制造业,及舒适性供暖如:百货业、饭店业。

 

由于热力事业是特许行业,执照很难取得,一旦取得就是30年的独占经营权,而且各家热力厂的主管几乎都来自政府。

 

 

制药企业也搞外包

 

英国《经济学人》报道说,大多数制药企业的前景都不是十分光明。一份来自桑佛·伯恩斯坦(Sanford Bernstein)公司的新的分析报告中说。那些富有的制药企业,曾经是投资者的最爱,现在正急切寻找治疗自身疾病的办法。

 

困扰制药企业的第一个问题,是专利保护的丧失。那些生产廉价仿制药的制造商变得更加大胆,他们处在那些关注成本的政治家关爱下,法律判决也对他们有利;而且未来五年,会出现一波前所未有的产品专利到期的浪潮。仅辉瑞一家,因为立普妥(Lipitor)专利的到期,一年的损失就达130亿美元左右。立普妥是辉瑞的拳头产品,用于治疗胆固醇,2010年专利到期。

 

这个产业最大的希望寄托在创新上,但是现在推出新的重磅炸弹产品非常困难。伯恩斯坦的报告显示,1998年,全球制药产业研发总投入270亿美元,这一年获得FDA批准的新药数量是24个。去年制药行业在研发方面的投入达到640亿美元,但是只有13种新药获得批准。

 

即使是新药,也很难像原来那样带来巨大利润。波士顿咨询集团的Peter Lawyer认为,全球制药市场在19952005年间,增长了一倍,达到6000亿美元,主要来自美国市场;但是到2015年,再增长一倍的可能性微乎其微。如果美国学习欧洲,对药品价格进行管制,这个产业的一半利润就会消失。

 

如此说来,大型制药公司应当怎样做呢?Lawyer认为,美国市场衰退,迫使制药企业放弃垂直一体化发展(即研发、生产和销售都集中在一个企业内部),去寻求新的商业模式。

 

证明这种趋势的一个事件,是外包的流行。当市场形势好的时候,制药企业拒绝生产外包,因为这样做会出现质量问题,并泄露商业机密。但这种策略现在被重新提起,阿斯利康(一家英国的大型制药公司)最近宣布,它开始将生产转移到亚洲,作为削减成本的手段之一。

 

制药企业不仅要改变药品生产方式,而且要改变销售药品的方式,特别是在美国。据估计,美国大型制药企业1/3 以上收入,用于产品的推销,研发投入不到1/3IMS Health公司(一家知名的美医药市场咨询调研公司)的Raymond Hil说,许多公司主要依靠销售代表,说服医生买药,而不是出众的创新力,情况应当反过来。

 

太平洋网如何降成本

 

香港《信报》报道说,20071218日,太平洋网络在香港上市。

 

以广告收入计算,太平洋电脑网是中国最大的IT产品专业网站,太平洋汽车网则属中国第二大的汽车专业网站。

 

跟新浪等综合门户网站不同,太平洋网络并非将多个主题的内容收归于同一网站内,而是建立数个不同的专业门户网站,涵盖不同年龄层的网民。

 

举例说,太平洋游戏网主要吸纳青少年,当这批客户年纪渐长,便会对IT产品及汽车有较大兴趣,就转投太平洋电脑网及汽车网,各个网站亦可彼此吸引背景相近的访客。

 

太平洋网络2004年和2007年,分别开拓的针对女性的网站及亲子网,亦是同一道理,女性网提供美容、家居、爱情等围绕女性生活的主题,吸引年轻女性,当她们婚后生儿育女,太平洋亲子网提供的怀孕、儿童教育、育儿产品评论等内容,就正好合用。

 

太平洋网络把五个网站包揽在同一间公司上市,最大的好处,是五个网站可以共享网页设计、网站管理等后勤服务及其他固定开支,取得规模效益。这样,集团的毛利率虽由200481%,一直下跌至2007年上半年的71.4%;但主营业务利润却从44%,上升到50%

 

目前最值得留意的两个网站,仍然是电脑网及汽车网。电脑网1999年开始运营,是集团的第一个网站,去年占总收入75%以上;至于2003年开设的汽车网,虽然2006年只占集团收入的20%,却是近年最大的增长动力,过去三年的年复合增长率,更达1.47倍,高于电脑网的35%增长。

 

太平洋网络差不多所有收入均来自广告,且保持增长,但近年利润率却一直下降。集团解释,这是由于集团向大型广告代理支付佣金,以换取更多广告合同的结果。换句话说,就是压低毛利率争取更多的生意;其他的原因还包括营业税上升、员工成本增加等。

 

太平洋网络开始进军电子商务,20073月,通过旗下的电脑网做网上零售,让消费者订购LCD电视。

 

集团目前的电子商务模式,就是电脑网接受订单后,及时向制造商发出订单,而网上售价减去支付制造商成本的差价,就是集团的毛利。

 

 

PPG:用戴尔模式卖男装

 

投资与合作》报道说,最近到处都在谈衬衫+互联网模式,甚至传出报喜鸟投资8000万元建直销网站,对抗PPG的新闻。引发狂潮的PPG到底是何方神圣?

 

上海批批吉服饰有限公司(以下简称PPG),20074月与2006年同期相比较,营业额增长了50倍。同时,也获得了风险投资商的认可,于2007423日,获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资,投资金额近5000万美元。在PPG的刺激下,衬衫变得疯狂起来,成为创业、VC追逐的热点。

 

“PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的,只不过他们卖的是电脑,而我们卖的是男士服装。”PPG首席运营官黎勇劲说。

 

PPG的商业模式很简单,就是将男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG负责产品质量的管理,并通过无店铺的在线直销和呼叫中心,将产品直接交到消费者手里,从而降低成本,减小库存压力,也给消费者带来实惠。

 

传统的服装销售企业,因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处,一般需要三个月的库存时间,而PPG的直销模式能把库存缩短到7天左右。

 

预计2007年,全年的营业额将达到10—15亿元。按照销售的数量来计算,PPG在目前国内男士衬衫市场已排名第一。

 

网上直销看起来门槛并不高,未来可能会出现大量的模仿者。竞争对手无法模仿我们的品牌形象。我们现在40%的订单都来自回头客,这也证明了PPG品牌营销的成功。黎勇劲强调,PPG并不是单纯的电子商务网站,而是一个直销的服装品牌。

 

现在已成规模的品牌男装,如果也采用网上销售的模式呢?

 

黎勇劲表示,他认为模仿者成功的可能性不大。因为最重要的一点是,传统零售企业在零售店或商场卖300元的衬衫,在网上就不可能卖100元了。比如十年前,康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴尔电脑直销模式的优势,于是纷纷套用,但最后的结果都不太理想,其中一个原因就是他们现有的渠道已经做得太大太强,不可能一下摒弃现有的一切渠道,导致没有优势价格。

 

PPG公司的创始人兼CEO李亮在创立PPG之前,曾就职于美国一家大型的直销公司。他发现,中国零售渠道的效率不高,如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话,通过零售渠道达到消费者手里时,就变成了10—15元。

 

PPG200510月成立,由于当时淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的成功,已使消费者接受了直销模式,省去了PPG教育市场的时间和成本。同时,产品配送问题,也由遍及全国的专业快递公司而解决。

 

PPG专注于男士服饰,首先,是因为男士一般不喜欢逛街,对衬衫尺码的要求也不是很严格,而女士往往要求很多,比如裁剪和款式。所以在未来,PPG还将继续把主要的注意力放在男士服饰品牌的经营,而暂时不会考虑女士服饰。

 

数字电影 电影院新的发动机

 

色戒》、《集结号》、《投名状》,大片一部接一部上市,票房屡创新高。2007年是电影业商机澎湃的一年,也是电影院线获利甚丰的一年,外来资本正在这股浪潮中引领风骚。

 

香港《大公报》报道说,自2005年组建院线以来,短短的一年之内,万达电影院一跃成为国内第五大电影院。在中国电影业史上,创造了神话。

 

首次进入北京市场的万达电影院,尽管被业界称为纯民营的外地人,但是却在北京的电影院市场成为一匹黑马。有着9个放映厅的北京万达影院,它2007年的票房收入,到上半年还只有668万元,但3个月后,却达到1534万元。

 

20064月,大连万达集团斥资近3500万元,在南昌建起一座五星级影院万达影城。仅用8个月的时间,万达电影院便取得1200万元的票房,占当年南昌票房总收入的近60%。据称,2005年,南昌电影票房总额仅600万元,2006年却飙升到1900万元。

 

2006年年底,万达国际影城又在上海五角场的万达商业广场盛大开业。万达影城的成功,带来了强烈的示范效应。20073月,北京时代经典传媒中国电影集团共同斥资2000万元,将尚未营业的南昌时代华纳影城收入麾下。

 

被称为中国传媒旗舰的星美传媒,将新一轮资本运作放在了成都。据称,它2007年在成都进行了5个老影院的升级改造。除此之外,它还计划在成都东南西北四个方向各新建一座大型影城,其中一到两座将按照五星级影院标准打造,业内估计其投资规模在2亿元以上。

 

目前,中国加入院线的影院不到1100家,银幕只有2000块左右。由于资金紧缺,近些年进行建设、改造的影院仅有60家左右。虽然数量不多,但改建后,票房收入已占到全国票房的45%左右。

 

资本纷纷进驻电影院,除了巨大的市场需求外,还和运营模式的变化有很大关系。英国《经济学人》曾经刊登过一篇《数字技术如何改变影院运转模式》,对此进行了详细分析。

 

国际上,数字化影院数量正在激增。2006年,将近2/3的北美影院,超过3000块银幕已经被革新。一些是从卫星上下载电影和广告,其他的则是存于硬盘交付的(比大盘的胶片更小、更轻、更廉价)。

 

已经落在后面的美国大连锁商,2008年也将革新电影院。还有更落后的欧洲,本月宣布的和两个好莱坞片场的合约,应该会赶上来。

 

一个原因是,电影制片公司就数字投影达成了技术标准,另外,可靠的商业模式已经出现。

 

片场不再用沉重的电影胶卷,来传递东西,而是通过其他拷贝,收取有效拷贝费用的手段。降低了安装数码投影机的成本。

 

由于传输和实况显示高清晰图片成为可能,数字技术将其简化了。

 

2007年,纽约大都会歌剧院的六场表演实况转播给了影院观众。这是一个始料不及的成功,吸引了32.4万名观众,每个人支付超过普通电影两倍以上的票价。

 

同样的东西可以期望更多的。 美国最大的数字影院公司Access IT 的总裁兼首席执行官Bud Mayo认为,音乐只是个开端而已。

 

他想象着人们在电影院看讲座。他所指出的那样,有线电视提供了巨大的进步,关键在于人们知道到哪儿满足他们的口味。

 

新的数码放映模式正在改变传统电影院的运营模式。运营成本的降低,效果的大幅提升,突破单一的传统业务。这些商业模式上的变化使得上座率得到保证,也许这就是中国资本涌入电影院线的信心所在。

 

 

79岁李嘉诚分享商业及人生经验

 

李嘉诚1950年创业,57年来,从未遇过一年亏损,历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴,他的企业却能横跨55个国家,走向日不落。由塑料花大王走向地产大王,未来更可能变成石油巨擘,每跨入新产业,他不一定是产业先行者,却总能后来居上。

 

200712月,台湾《商业周刊》邀请李嘉诚担任客座总编辑,谈成功四讲。

 

《商业周刊》问(以下简称问):大家都很好奇,你从22岁开始创业,超过50年,从来没有一年亏损,而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中不翻船?

 

李嘉诚答(以下简称答):想想你在风和日丽的时候,假设你驾驶着以风推动的远洋船,在离开港口时,你要先想到万一悬挂十号风球,你怎么应付。虽然天气蛮好,但是你还是要估计,若有台风来袭,在风暴还没有离开之前,你怎么办(编者按:香港以风球代表台风强度,十号相当于强烈台风)?

 

我会不停研究每个项目在不利情况下要面对的问题,所以往往花90%时间考虑失败

 

1950年至今,长江实业从来没有碰到贷款紧张的情况。上市到今天,假设股东拿了股息再买长实,现在赚钱两千多倍。就是拿了股息,不再买入长实,股票也超越一千倍。

 

问:90%时间考量失败?很有趣,一般人满脑子都想怎么成功,为何你花这么多时间想失败?

 

答:你一定要先想到失败,从前我们中国人有句做生意的话:未买先想卖,你还没有买进来,你就先想怎么卖出去,你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果,是100%或是50%,其差别根本不是太重要,但是如果一个小漏洞不及早修补,就可能带给企业极大损害。所以当一个项目发生亏蚀问题时,即使所涉金额不大,我也会和有关部门商量解决问题,所付出的时间和以倍数计的精神,都是远远超乎比例的。

 

我常常讲,一块机械手表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这块表就会停顿。一家公司也是,一个机构只要有一个弱点,就可能失败。了解细节,经常能防御危机发生。

 

问:哪些细节你一定会紧盯观察?

 

答:现金流、公司负债的百分比是我最注重的环节,是公司的重要健康指针。任何发展中的业务,一定要让业绩达致正数现金流。

 

问:90%考量失败,可以说是全方位预测风险的能力吗?为什么这件事比思考成功关键来得重要?

 

答:可以这样说,就像是军队的统帅必须考虑退路。例如一个小国的统帅,本身拥有两万精兵,当计划攻占其他城池时,他必须多准备两倍的精兵,就是六万,因战争激活后,可能会出现很多意料不到的变化,一旦战败退守,国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。

 

任何事业均要考量自己的能力,才能平衡风险,一帆风顺是不可能的,过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。世上并无常胜将军,所以在风平浪静之时,要好好计划未来,仔细研究可能出现的意外及解决办法。

 

问:你相当强调风险,不过外人注意到的,却是长江集团50年来,屡屡在危机入市,包括1960年代后期,掌握时机从塑料跨到地产,甚至在印尼排华运动时,投资印尼港口等,你的大胆之举为何都未招来致命风险?

 

答:这其实是掌握市场周期起伏的时机,并顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时,无可避免会下跌;工业基地转移,必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等。因应不同的项目,找出最快达到商业目标的途径,事前都需要经过精细严谨的研究调查。

 

能在不景气的时候大力发展,就是在市场旺盛的时候,要看到潜伏的危机,以及当它来临时如何应对,这是需要具备若干条件的。

 

问:你所谓的具备若干条件?

 

答:关键要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说审慎也是一门艺术,是能够把握适当的时间做出迅速的决定,但是这不是议而不决、停滞不前的借口。

 

经营较大的企业,一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关,因此审慎经营的态度非常重要,比如说当有个收购案,所需的全部现金要预先准备。

 

我是比较小心,曾经经过贫穷,怎么会去冒险?你看到很多人一时春风得意,一下子就变为穷光蛋,我绝对不会这样做事,都是步步为营。

 

有一句话,我牢牢记住:穷人易过,穷生意难过。你再穷,不能吃好的白米,但是买最便宜的米,还是可以过,人家吃肉,你可以吃最便宜的菜;但是穷生意很难,非常难。所以小心翼翼,可以讲,如履薄冰。

 

问:你刚才提到,在不景气的时候能大力发展,关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。机会来临时,能够把握适当的时机做出迅速的决定。1977年,你以迅雷不及掩耳之势,收购香港希尔顿酒店就很经典(编者按:长江实业以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司,整项交易用不到一周时间。这是长实上市后的第一次重大收购案)。

 

答:最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息,才有深思熟虑的计划,让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息,机会来的时候,你就可以马上有动作。

 

能买下希尔顿,是因为有一天我去酒会,后面有两个外国人在讲,一个说中区有一个酒店要卖,对方就问他卖家在哪里?让酒会太多人知道不好,他就说在德州,我听后便知道是希尔顿酒店。酒会还没结束,我已经跑到那个卖家的会计师行(卖方代表)那里,找他的审计师马上讲,我要买这个酒店。他说奇怪,我们两个小时之前才决定要卖的,你怎么知道?当然我笑而不答心自闲,我只说:如果你有这件事,我就要买。

 

我当时估计,全香港的酒店,在两三年内租金会直线上扬。(卖家)是一间上市公司,在香港拥有希尔顿,在巴厘岛是凯悦饭店,但是我只算它香港希尔顿的资产,就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料,让这间公司在我手里。

 

问:这起生意难道没有别的竞争者?

 

答:一、因为没有人知道,二、我出手非常快,其他人没这么快。因为我在酒会听到了,就马上打电话给我一个董事,他是审计那一行的,我一问,他和卖家的审计师是好朋友,马上到他办公室谈。

 

你今天坐的地方(手指地上),就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后,公司的资产一年增值一倍。

 

问:你最近在看哪些新的产业?

 

答:今天啊?很多新的东西,我昨天开会,讲到Facebook(编者按:由两位哈佛生创立,较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料,供交友或寻人之用)。

 

从最初的几家大学开始,有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户,其实这家公司上个月已达4500多万用户,但是如果你没有这个信息的话,要分析Facebook,你的资料就不足够。

 

所以呢,做哪一行都是,最要紧的就是要追求最新的信息,做哪行都是一样。

 

问:在事业上追求最新的信息,在个人理财上呢?

 

答:这么多年来,1950年到今天,个人(资产)来讲,从来没有一年比去年少。要做到这样,第一原则就是不要有负债。我在19561957年以后,个人没有欠过一个债,我的负债是这个(指桌上的小北极熊雕像),我的现金是这样大(指着旁边的大北极熊)。

 

问:个人理财第一个原则不能负债,那投资呢?

 

答:投资时我就是先设想,投资失败可以到什么程度?成功的多几倍都没关系,我也曾有投资赚十多倍的时候,有的生意也做得非常好,亏本的非常少,因为我不贪心。公司是从来没亏过,个人的赚钱、财产,也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会,因为我比较小心。

 

问:个人投资有没有碰到挑战最大的时候?

 

答:没有,因为我不是只投资一种行业,我是分散投资的,所以无论如何都有回报,我比较小心。而且我个人资产,很多是一个礼拜便可以拿得到现金。

 

问:一周能拿到现金的投资,占的比例有多少?

 

答:不少于三分之一。例如政府债券、股票,一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资,例如地产,这不是马上可以兑换为现金。

 

问:李先生,你说成功没有方程式,但如果一定要你说成功的三项原则,会是什么?

 

答:第一个,你做那个行业,一定要追求那个行业最好的知识、信息,最好的技术是什么,且必须处于最佳的状态;第二,努力、毅力(助理补充:李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思,是做到极致)。不过,很重要的是,如果一个机构,没有掌握跟这个行业有关的知识,如果你判断错误,就算你再努力、再有毅力,你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。

 

问:你刚刚提过必须有最新的信息,除此之外还要有制度,但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业,种类包罗万象,如何用制度管理?

 

答:现在是一个多元的年代,四面八方的挑战很多。我们业务遍布55个国家,公司的架构及企业文化,必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。

 

所以,灵活的架构可以为集团输送生命动力,还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力,甚至让他们互相竞争,不断寻找最佳发展机会,带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引,才可以确保创意空间。例如长实,在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员,他们的表现都很出色,所有项目不分大小,全部都是很有潜力和有不俗的利润。

 

大家一定要知道,企业越大,单一的指令与行为越是不可行,因为这会限制不同的管理阶层,发挥他的专业和经验。

 

我举一个例子。1999年我决定把Orange出售(编者按:Orange原是和记黄埔集团旗下的一家英国电讯公司),卖出前两个月,管理层建议我不要卖,甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件:如果他们办得到,便按他们的方法去做。

 

一、收购对象必须有足够流动现金;二、完成收购后,负债比率不能增高;三、Orange发行新股去进行收购之后,和黄仍然要保持35%的股权,我跟他们说,35%股权不但保护和黄利益,更重要是保护Orange全体股东的利益; 四、对收购的公司有绝对控制权。

 

他们听完后很高兴,而且也同意这四点原则,认为守在这四点范围内,他们就可以去进行收购。结果他们办不到,这个提议当然就无法实行。

 

我建立了四个坐标给Orange管理人员,让他们清楚知道这个坐标,这是公司的原则,然后他到那边发展时,在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个坐标(在空中比出四个坐标)。

 

这只是众多例子中的一个,其实在长实、和黄集团里面,我们有很多子公司,我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等,给他们订出不同的坐标,让管理层在坐标范围内灵活发挥。

 

问:你提到经营企业成功的第三的原则是人才,杰克·韦尔奇说他花六成到七成时间在人才上,你定义优秀人才的准则是什么?

 

答:成功的管理者都应是伯乐,不断在甄选、延揽比他更聪明的人才,不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧气的员工,更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。

 

我的经验是,挑选团队,忠诚是基本,但要谨记,光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业,是最不可靠的人。

 

因此,要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音,你要问自己团队和你相处有无乐趣可言,你可不可以做到开明公平、宽宏大量,而且承认每一个人的尊严和创造的能力,不过我要提醒,有原则和坐标,而不是要你当个费时矫枉过正的执著的人。

 

可能是我少年忧患的背景,可以让我在短时间内较易判断一个人的优点和短处,从旁引导,发挥其所长。

 

问:当了五十多年的老板,对于管理、领导,你有很深切的体悟,也曾经以管理的艺术发表演说,能否分析老板与领袖的差异?

 

答:我不敢和那些管理学大师相比,我没有上学的机会,一辈子都努力自修,苦苦追求新知识和学问,管理有没有艺术可言?我有自己的心得和经验。

 

我常常问我自己,你是想当团队的老板,还是一个团队的领袖?一般而言,做老板简单得多,你的权力主要来自你的地位,这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。

 

问:今天的谈话,你谈到许多经商之道,是否呼应你在一次演讲中所说的好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治,你说若能拈出这四句话的精髓,生命是可以如此的好。尤其,不疾而速特别有意思,不快而快?

 

答:对于我来说,一场最漂亮的仗,其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。

 

好谋而成是凡事深思熟虑,谋定而后动。分段治事是洞悉事物的条理,按部就班的进行。不疾而速,你靠着老早有这个很多资料,很多困难你老早已经知道,就是你没做这个事之前,你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办?由于已有充足的准备,故能胸有成竹,当机会来临时自能迅速把握,一击即中。如果你没有主意,怎么样不疾而速无为而治则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万名员工,分布在55个国家,而我们员工大部分在西方国家,如果你没有良好的制度,就没有足够时间去管理。

 

兼具以上四种因素,成功的蓝图自然展现。

 

问:所以你能做到不疾而速,其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了,遇到机会,才能一击即中。你如何把这样的成功心法,传授给你的后代?

 

答:我告诉我的孙儿,做人如果可以做到仁慈的狮子,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但单单仁慈,业务不能成功,你除了在合法之外,更要合理去赚钱。但如果人家不好,狮子是有能力去反抗的,我自己想做人应该是这样。非常好的一个人,但如果人家欺负到你头上,你不能畏缩,要有能力反抗。

 

有人问我,做人成功的要诀为何?我认为做人成功重要条件:让你的敌人都相信你。要做到这样,第一是诚信。我答应的事,明明吃亏都会做,这样一来,很多商业的事,人家说我答应的事,比签合约还有用。

 

曾经,我有个对手,人家问他,李嘉诚可靠吗?他说:他讲过的话,就算对自己不利,他还是按诺言照做,这点是他的优点。答应人家的事,错的还是照做。让敌人都相信你,你就成功了。

 

举个例子,有一次,我们将和一家拥有大幅土地的公司合作,他们公司有个董事跟其他的同业是好朋友,有利益的关系,就说为什么要跟长江集团合作,不考虑其他的公司?他们董事长说,跟李嘉诚合作,合约签好以后你就高枕无忧,麻烦就没有,跟其他的人,合约签好后,麻烦才开始。

 

这是家大公司,公司全部的人包含高级主管都知道,结果没有人敢讲话,所以一次会议就通过。这个案子,长江集团赚了很多钱,对方也赚了很多钱,是双赢。

 

敌人相信你,不单只是诚信,还是因为相信你不会伤害他。例如我是他的竞争者,但他相信我不会伤害他,不会用不恰当的手段来得到任何东西,或是伤害任何一个人。除了诚信,第二是自强不息,第三是真的要追求知识、准确的讯息。 2008年的赚钱机会

 

2008年,哪些商业趋势会帮你赚大钱呢?林富元先生在台湾《经济日报》上列出了以下几个:

 

一是新能源不到全球能源的5%,成长空间巨大。

 

当石油涨到100美元一桶的时候,寻找新能源,并有效使用,就是全球人共同的主题。气候变化和环境破坏,给大家带来太多灾害;环境的改良,绿色及无污染工业,就成为投资主体了。

 

前几年,没有几个人注意《京都议定书》是什么,现在大家都知道它。太阳能与其他替代能源,更是股市骄子,已经有众多相关公司上市,还有一箩筐在筹备中,但总产量还不到全球能源的5%,你说,它有没有更多的成长空间?

 

二是生物科技与医疗健康服务越来越受到重视。

 

2006年,一家中国排名第一的医院管理软件公司,它的产品水准被通用公司(GE)认定比日韩都高,但费用却只有他们的1/40

 

亚洲许多有关医疗健康服务的投资,都隐藏着极大的价值。亚洲许多地方的生活水准都已大幅提高,当人们越来越追求生活品质时,医疗健康服务、生物科技等投资就成了最爱。大量经过科技发展赚来的资金,都在寻找新项目,可以预期在这方面会有更火热的投入。

 

三是科技业继续朝向服务价值发光。

 

科技业仍然很重要,可是科技挂帅的日子已经不多。这几年最红的科技公司,底子是科技,价值却在新颖的服务上。例如谷歌、eBayYouTube以及苹果等。创新不一定要发明新技术,而是找到新模式与新价值。
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索尼反击

创富志 发表于 2009-04-21 15:17:27


 

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心的会记得,本刊今年9分析索尼PS3被任天堂Wii的案例。但索尼有服,又推出PS3 40G版,价格又降100美元,量大增。但我们说过的成本比售价高得多,每一台PS3就亏307美元,那么它如何控制成本,又将寻些新的盈利点?

 

 

109日,受攻的索尼娱乐SCE)公布了PlayStation3PS3)最新的40G版本(硬40G),在全球各地大模推广促,售价也低得人,在日本甚至低PS3 20G版,仅卖399美元,合人民2700元左右(得本刊20079号报道的PS3 20G价格是多少499美元!),一价格已低于微Xbox360版在日本的售价。

 

索尼将发40GPS3的消息,上早已曝光,玩家喜,但新玩家却欣喜若狂,因为实在便宜,要知道,一台最便宜的光播放机都要4000多元人民

 

索尼的市策略很晰,以价格优势争夺这个Xbox360Wii抢夺了半壁江山的空,价格依然是最大的手,不是倚赖独特技和超强自信来维持的。

 

 

最受迎的游“PS3 40G

 

“PS3 40G10月和11月分陆欧洲和日本。1010日率先在英上市的PS3 40G版,售价299,推出后立刻引起玩家的广泛注,首第一周,量猛增178%,一度接近PS3量最高记录洲版在1013日也已经发售了,定价399元。

 

全球最大的市北美注,上情报层出不“PS3 40G”112日在北美各地正式上市,在美国亚马逊网站上的定量,也持猛增,周累提升3094%,是电视戏类产品中量增最快、最受用户欢迎的品。同PS3亚马逊网站的合排名,也迅速攀升,由1597名猛升到50名。

 

在英PS3戏软量也同提升,抵抗戏从22位爬升到第8位,重新入最佳40榜,占第14位,“MotorStorm”22位上升到18位,“Formula1”到第14位。

 

的成功否很关键Xbox360”的大本就在此地。微在机器量上大索尼,同也在件上不PS体系建立的堡,很多游都把平台移到Xbox上,或者首发选择Xbox,大大打了索尼久以的市策略,斗几乎到白化。

 

 

不能兼容PS2 购买太多

 

PS3 40G版主机外型几乎化。但看我发现它的不同:去掉了EEGS芯片,所以无法向下兼容PS2,但可以兼容上上代的PS

 

索尼娱乐分社Jack Tretton,引用索尼自己的统计调查数证实,大部分购买PS3的用,不太在意主机是否兼容PS2,因大都已经拥有一台甚至更多的PS2主机。

 

40G少了USB接口,只保留两个置的卡器有了,只能通过转接器接,不再支持SACD光碟。保留了Wi-Fi和主要接口,但省去了不少附加的影音功能,由原5公斤瘦身到4.4公斤。功率也之前的380瓦下降到280瓦,大大省,完全符合保的潮流。

 

40G版的分辨率也比以往高得多。索尼娱乐分社市部副Peter Dille根据我究,向下的兼容机只一部分人有用,实际上,大多当你买PS3回家,玩高分辨率游的玩家PS2趣的玩家要多。

 

Dille表示:们会充分利用掌上游PSPPS3联动,不增加更多的特色功能。Wi-Fi于用验来说是非常重要的。在已可以用Wi-Fi做很多有趣的事了,但未来会更多。人们会理解保留了Wi-Fi的功能。

 

一直传闻11月上市的震手柄,是玩家为关心的。PS2受好,索尼娱乐积极有者合作,再推出无线手柄,但在这个40G版中我们并未看到。SCE玩展上公布的新DS3手柄,SCE只是公布了售价5500日元,350元人民。也索尼娱乐希望它单独发售,估手柄的市场还不小,据索尼娱乐将将它PS3准配置。

 

“PS3 80G相比,40G版一化是,背部的出端子口位置的排列生了很大化,而且主机接口的部分也拉了相的距离,背后的空松快。

 

实际运40G版在1后依然比部散口部分的度也比60GB版要稍微低一些。另外,陶瓷白色“PS3 40GB同捆的六手柄,除了色上的化外,外型、功能和时间等方面有任何化。

 

 

设计师说PS3让你随心所欲

 

采用了曲线和光滑的表面,的形和材很少用在普通品上的,VCRDVD像机甚至游机都不同,是一全新的设计近日,索尼的设计师Teiyu Goto在一次访谈中,介PS3行的设计工作。“PS3的手柄是无线的,通手柄即可开关主机,使得主机用起更加简单。如果主机电视上,也不需要把放在电视,因为你不需要直接去操作机器,在起居室的任何地方,都可以控制心使用。

 

设计这台主机的候,我们参考了高建筑、花,以及其他一些有着强烈视觉效果的真实物品,根据像,制了多草图并制作模型,直到最终选定了在的设计

 

但是多其他问题需要考。比如底座问题似乎无关紧要,但实际上很不好理,因PS3的出量相巨大,需要特顾运输过程中的安全问题考原PlayStation,小孩坐上去都不有任何坏。设计者的任就是要造一方便使用、固可靠且外漂亮的设备然事上往往有很多限制因素。

 

 

的功能都很高

 

购买PS3机,无非是想可以玩游、又可以播放DVD。游戏为主打,播放影光碟只是附的功能,但玩之后,你会发现这个的功能不是附加的小玩意,在是很的玩具。

 

在播放DVD的表能力毫不弱于专门蓝光播放机,甚至更出色。音也很出色,比CD要好得多。

 

HIVI志的本田雅一用PS3接到SONY DA3200ES功放,索尼娱乐前社久多良木健听,后者听后嚷嚷道:异真大,我以前所听的DTS字化影院系音到底是什呀?

 

 

索尼依然寄希望机器带动软

 

索尼正式公布“PS3 40GB界和玩家的一致反是:格的PS3反倒能兼容上上代主机PS?索尼官方此的回答,基本可以为两点:第一,是了强化PS3戏阵容;第二,在少了硬件支持的情下,有足的人力和时间完成大的PS2兼容。

 

索尼娱乐分社Jack Tretton在接受美尔街日》采访时,再次到了40G取消PS2兼容性的问题然在外界看,索尼此的目的无非是了降低成本,但正的用意不完全在此。

 

索尼正希望的是,通过这措,更多的新生代玩家把注的重点,老一代家用机霸主PS2移到次世代的PS3身上,拉PS3量提高,改以前大作稀少的局面。

 

2007年底至2008年初,大制作游戏将陆续“PS3 40G,如《GT赛车5序幕》、《利十一人2008》(日版)、《合金装4》、《穴》、《天》、《5》等,这对40G版的售无疑打了一强心

 

各大游商也颇为看好40G版的前景:光KOEI)在其新作《5》的推广上,采用了40G主机捆绑销售的方式;KONAMI也不甘示弱,洲市也在40G主机捆绑销售《PES2008》。

 

管外界评论不一,但索尼官方PS3 40G度,却非常定,索尼娱乐分社Ray Maguire日前在接受者采访时称它将PS3入下一个发段。

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关键词(Tag): ps2 索尼 ps3 ps2游戏 40g
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商业模式第一书(送书正在进行中……)

创富志 发表于 2009-04-16 15:34:48



创富志管理学家魏炜、金融学家朱武祥联手推出

订790元套餐送《发现商业模式
限50本

创富志》杂志出版人 张信东
  说到商业模式,人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
  虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章,但很显然,大家都认为这是他的一贯思想。  在2006年底创办《创富志》杂志时,我就把这本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。
  然而从此,我就不得不思考这个问题:什么是商业模式?
  答案很多,哪个正确并不重要。重要的是,能否帮助企业家“创造”商业模式。这才是问题的重点,相信也是这本书出现在您面前的原因。
  我最赞同的答案就是:“利益相关者的交易结构”。而这个答案,就是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。
  我一直很惊奇,朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一答案的理解,也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。
  顾名思义,商业自古以来就体现为一系列的“交易”,商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。 但创造商业模式的思维,却要从“利益相关者”这个概念开始。
  创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”。
  朱、魏两位教授可以抓住要害,得出这样深刻的结论,我想是因为他们最大的乐趣,就是和企业家面对面地讨论商业模式。
  自从相识,我就沉浸在他们迸发出的巨大热情之中。他们谈论过和商业模式无关的话题吗?没有!就连在酒吧喝啤酒的时候,都没谈论过美女。即使偶尔谈到足球,那也是借助“法国队”和“中国男足”的异常表现,来说明“商业模式”和“战略”之间有何不同。
  他们的学问来自于实际,而他们的热情,则在于为企业解决实际问题。
  似乎是互联网,使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时代,使不同地域的企业,低成本联系起来,各展所长。使得参与交易的“利益相关者”越来越多,并且都有机会获得满意的利益。
  然而剧变,已经影响到每一个“传统”行业。
  因为一但用“商业模式”的思维来看待生意,你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的,就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
  所以,谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”,谁就更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
  那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢?抓住这一核心精神,“商业模式”的各个要素便依次展现开来:
  你的“定位”是什么?建立什么样的“业务系统”?选择哪种的“盈利模式”?需要哪些的“关键资源和能力”?构成怎样的“自由现金流结构”?
  沿着这个思路,你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾经出版的《创富志》杂志中,我们首先介绍了这一独创的思想,并称之为“朱魏商业模式金字塔”。
  相信这本书,是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到,这是你创造更好商业模式的开始。



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乔布斯如何做汽车?

创富志 发表于 2009-04-15 11:26:07


 

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乔布斯和大众汽车总裁会面,讨论研发iCar的可行性,不过,如果将来iCariPod那样,随时因安全问题而要回收,便会增加成本,损害形象。

 

 

早有媒体猜测,苹果公司有做汽车的意图,但语焉不详。近期,狄原先生在香港《信报》上的文章《梦想号多媒体i车》,倒是分析得颇为详细。

 

iCar可算是苹果公司目前较受期待的计划。不过,即使苹果真的做汽车,相信它也要好一段日子才能推出,因为有很多因素,例如车身构造是否安全等,须仔细研究考虑,不能单靠品牌和时尚设计,打入这个竞争激烈的市场。

 

事实上,自从汽车进入了电子化时代,这种日常的运输代步工具,已内置越来越多资讯科技产品,其中较为人熟悉的是汽车导航。以GPS全球卫星定位系统,提供汽车导航服务,帮助司机寻找目的地。不过,这些系统大多数是独立运行,没有一个中央系统及平台。

 

资讯科技公司就是看中这点,希望开发一个供汽车上使用的整合系统。

 

娱乐资讯方面,除了播放CD(现在MP3更流行)和收音机外,近年也有汽车内置电视。对于中国人和欧美人而言,汽车装置电视是个不错的娱乐设备,因为他们坐长途车的机会较多,如果旅程中看部电影,有助解闷。

 

根据美联社的报道,为了讨论合作研发iCar的可行性,苹果行政总裁Steve Jobs和大众汽车行政总裁Martin Winterkorn,不久前在美国加州见面会谈。大众汽车表示,双方确实有谈过合作,包括研究在车厢内设iPod插槽;一个新的车用整合系统,可能包括iPodiPhone或其他苹果的产品。

 

汽车工业对品质安全的要求,远远高于资讯消费产品。苹果若要推iCar,必须考虑安全问题,并在生产和品质保证方面,想办法处理两个产业所呈现的差异。与汽车不同,苹果的iPod等产品,都没有预计要使用十年或以上;iPod相对便宜,消费者可能一到两年就会更换新款,但是汽车的品质保证期,一般都有三至五年。如果将来的iCar有如现在的iPod那样,随时因为安全问题而要回收,便会增加生产环节的负担,更有可能损害企业形象。

 

进入汽车市场的资讯科技公司,苹果其实不是第一家。较早前微软、西门子等都表示,要进入汽车市场,提供汽车资讯、娱乐,以及导航技术等服务。

 

但他们要进入汽车资讯系统市场,并不容易。早已有其他公司,在这个市场扎根。例如日本TRON的嵌入式作业系统。该系统在日本极为流行,泛见于60%的日本汽车家电用品,全球计更有40亿辆汽车和家电产品,安装TRON系统。如丰田汽车,便用TRON来控制汽车引擎。该系统是建基于开放源码程式,所以在产品开发及经验上,都比其他公司优胜,有如汽车版的Linux一样。在汽车娱乐方面,日本的影音设备公司,如先锋Pioneer等更主导了市场。因此,苹果及其他新进入的竞争者,并不容易在这市场立足。

 

iSuppli预测,汽车资讯娱乐市场2012年的规模将突破500亿美元。iSuppli分析认为,即使苹果真的与大众组成iCar开发团队,至少也得等到2010年或者2011年,第一辆iCar才会亮相。

 

苹果迷要等很多年,他们的“dreamcar”才有望出现。

 

 

法国巨头看上中国的水生意

 

法国威立雅水务投资公司”927日宣布,以30.8亿元人民币,收购市北水业公司”49%的国有股权,它是天津市自来水集团旗下公司。这是威立雅在中国收购的第25个项目。威立雅是世界前五百大企业,也是全球三大水务集团之一。

 

在中国推动可持续发展的政策之下,水资源的管理,成为一项非常重要的商机,拥有管理水资源技术与经验的外资企业,莫不希望进军中国水的公共事业市场。

 

此次,市北水业国有股权转让案,吸引了三家外资进行投标,包括香港中华煤气、香港中法控股、法国威立雅水务。最后,威立雅以高出对手两倍多的金额中标。

 

除收购市北水业”49%的国有股权款项21.8亿元外,威立雅另须支付企业发展资金4亿元,以及在建项目投资5亿元,总合30.8亿。股权转让完成后,双方将共同变更市北水业,设立成合资企业,并可获得天津市政府授权的自来水业特许经营权,期限为30年。

 

1997年,威立雅正式进入中国市场。十年间,已与地方政府签订了25个水资源合作计划。在19个市政项目中,有8个是全方位供水的一体化服务。本次以压倒性的价格得标,除了扩大在中国水资源服务的规模外,同时也是看中,天津可望继深圳、上海之后,成为第三大区域经济发展中心。

 

 

价值100亿美元的Facebook

 

两年前,媒体大亨默多克花了5.8亿美元买下MySpace,它现已是全球最大的社交网站。然而前几天,他却感叹MySpace已成过去式。现在大家谈的都是Facebook,这是一家成立于2004年,注册用户超过4000万的第二大社交网站。美国《商业周刊》报道说,微软希望以35亿美元,收购Facebook5%的股份。按照这个报价,Facebook的总价值将达到100亿美元左右。

 

其它公司也许不会让微软独享,雅虎和Google都对Facebook有着浓厚的兴趣。火爆的Facebook不但被称为下一个Google”,它的创始人萨克柏格,还被拿来与苹果的CEO乔布斯相比。为何Facebook获得业界一致看好呢?

 

首先,Facebook在美国受到了广泛欢迎。已经拥有超过4000万名用户,每名用户平均每月在Facebook停留三个小时以上。此外,很多社交网站在成为主流之后,热度都会直线下滑。Facebook与它们截然不同,随着网站规模的扩大,以及运营时间的增加,该网站的吸引力持续增长。

 

厂商自然不会放过这一优秀的广告平台。分析人士预计,Facebook今年的广告营收将达到1.5亿美元到3亿美元。风险投资公司Ventures West的合伙人保罗·开德罗斯基(Paul Kedrosky)表示,如果年度广告营收达到3亿美元,Facebook进行首次公开招股时的定价将达到110亿美元。

 

它有着与众不同的商业模式平台化,这可不是描述交友网站的词汇,通常我们只会把它用在微软身上。

 

“Facebook平台让第三方可以在其上开发复杂的应用,是迄今为止,互联网领域出现的,最接近微软在个人电脑上开发出的操作系统,甚至被认为可以与Windows媲美。

 

今年5月,Facebook宣布改版,正式从一个社交网站向一个社交应用平台转型。当时,它与65家公司签署了合作协议,包括微软、亚马逊、DiggPhotoBucket等,让他们的应用能够在Facebook网站平台上运行。在开放平台战略之下,许多第三方公司的应用和服务,都可以整合到Facebook这一平台中,注册用户可以从一系列服务商中,选择自己感兴趣的产品,构建出个性化的页面和功能。

 

Facebook向第三方服务开放后,使得众多的正在苦苦推销自己应用的公司,因与Facebook结缘,而用户数量暴涨。据统计,加入到Facebook的第三方应用,已经有3000多个,拥有100万以上用户的应用有26个,10万以上用户的有85个,每天都有超过12种新应用软件上线。

 

如果Facebook成为一款整合所有功能的操作系统,未来将会占据大部分用户的网络时间。由此Facebook可以控制时间,控制广告支出。

 

Facebook由萨克柏格在2004年创办。当时他还在哈佛大学读书,年龄不到20岁,就跟两位朋友创办了Facebook。这个网站要求使用者进行登记时,用真实姓名与电子邮件地址,然后让这些人能出奇容易地上网联络。请注意笔者使用了出奇容易这四个字。

 

 

做少数人的生意

 

最近,毕老林先生在其《信报》专栏,介绍了佩恩的新作《微型趋势》,读后大受启发,忍不住摘来与各位分享:

 

作者佩恩(Mark Penn)是美国民主党总统热门候选人希拉里的首席策略师。

 

此君在《微型趋势》(Micro trends)提出小即是美(Think Small的概念,受到商政界广泛关注。

 

微型趋势针对的是一些被主流产品和服务忽略的小众,由于他们的需要一直得不到满足,潜力自然有待发掘。举个例子,阁下对足球妈妈soccer moms)一词应该略有所闻。这个十年前由佩恩创造的名词,指的是接送子女参加足球集训的美国中产全职母亲。不少产品,如多用途车(SUVs)及手机都特别针对这个社群。佩恩指出,单一尺码走天涯one-size-fits-all)的模式已死,未来商机来自这些潜力庞大却一直受到忽略的小众;谁能准确捕捉微型趋势,锁定小众群,并满足他们的欲望及需要,谁便能在商场呼风唤雨。

 

微型趋势理论被喻为长尾理论(The Long Tail)的需求版。长尾巴以互联网的出现,令80%非主流产品得以寻获知音,解释了网上书店亚马逊崛起的原因。

 

《微型趋势》的简介中提及的至少三个趋势,远在天边近在眼前:

 

一、被忽视的爸爸(the neglected dad笔者早前相约一位老友上酒吧,对方竟然拒绝了,这是我跟他相识多年从未发生的事。细问因由,原来是为了留在家里照顾九个月大的心肝宝贝。

 

二、左撇子据统计,全球人口中有10%是左撇子。佩恩估计,随着家长越来越开通,不再强迫子女违反天性改用右手,左撇子在整体人口中所占的比例可望激增。

 

三、独居女性另一友人最近向笔者吐苦水,谈及在电器店购物的不快经历。她选购了一台录影机,请教男店员安装方法。对方狂风扫落叶般说出大堆术语。友人细问,店员立刻露出轻视和不耐烦的神色,就差没有把白痴一词宣之于口。

 

以色情网站为例,约4000万美国成年人是这类网站的常客,其中女性用户四分之一。佩恩指出,越来越多女性独居,为色情网站带来一批新客源。同理,针对单身独居女性的家居清洁、电器维修、保安及投资服务一样大有可为。

 

佩恩指出,上述三类小众都潜藏着无尽商机。

 

育儿产品生产商则不可不留意带子雄郎的兴起。上世纪70年代,父亲与子女相聚的时间只及母亲三分之一;1997年,两者差距已缩小至三分二,周末期间父母亲子的时间更是不相伯仲。

 

佩恩在书中列举了75种小众群体,计有射箭妈妈素食儿童太阳讨厌者上班退休族美洲狮(指姐弟恋的女方)等,包罗万象,不能尽录。

 

佩恩广告业出身,想法难免有点天马行空。不欣赏的人会指其夸夸其谈,不切实际,喜欢的人会赞他创意无限,任何看似微细的社会现象,在他眼中都潜伏着重大商机。

 

笔者对佩恩的某些说法,比如自小培养儿童素食习惯,将令肉食行业边缘化,豆类期货因而是投资上上之选,未免一厢情愿。然而,这正是广告人的可取之处,他们敢想敢提,75类小众中,总有一些具开拓价值。

 

长尾太长,有点守株待兔;微型趋势胜在有范围有目标,只要肯捕捉,未尝不能一击即中。

 

 

投资酒店有搞头

 

电影明星周星驰最近频频曝光,不过不是出现在娱乐版,而是财经版。传言他将大举投资澳门的酒店业,收购三星级的环球酒店,计划翻新成为近年最新潮的Hip Hotel(型格酒店),以图大举获利。

 

投资酒店,周星驰并不是最引人注目的,今年酒店并购的明星在下面:

 

2月,比尔·盖茨、沙特王子溢价30%,联合收购加拿大豪华酒店连锁集团四季酒店;4月,摩根士丹利斥资2813亿日元,收购日本13家酒店;7月,黑石集团花了260亿美元,高出希尔顿股价40%,收购排名世界第二的希尔顿酒店,成为酒店业内最大手笔的并购案。

 

为什么巨头们肯开出如此高价?原因很简单:供不应求。现在酒店并购市场火热,买卖双方比例是14,溢价收购成为常态。

 

供求失衡的原因,是近年来全球经济繁荣,商务和旅游增长快速。

 

商务方面增长,跟会展业的快速发展有很大关系。如果在一个城市开一次国际会展,就好比有一架飞机在城市上空撒钱。展览业内人士如此形容。而这些撒下的钱,大部分都要被酒店业给接走。

 

旅游方面,在最近的中国之行,罗杰斯接受访问时,认为最好的增长行业,就是未来20年的中国旅游业。在中国过去的30-40年中,人们都没怎么旅游,但这个情况发生了改变。人们承受越来越重的工作压力,在节假日出行解压已经是司空见惯了。而退休的人员则更是有钱又有时间,我的一位同事,上周退休,现在已经人在欧洲旅游了,一辈子总不能白干,该好好享受享受了。事实上,如果你能在中国游客在世界各地被广泛投诉事件发生的时候,购买跨国酒店集团的股票,一定会有不错收获。因为事件后面的真实含义是,中国人的国际旅游人数,正在爆炸式地增长。

 

然而,在需求大幅度提升的同时,新增酒店的供应却明显赶不上步伐。原因有二:一是新修酒店有一个建设周期,尤其是豪华酒店,加上各种软硬件配套设施,速度就更慢了。二是城市中位置绝好的地方,通常都被原有酒店占据,新修酒店往往找不到好的位置。

《创富志》,关于商业模式的杂志。订阅电话:0755-83499018 83499098 网址:http://www.mycfz.com/

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